Устойчивое повышение качества: кейс

Перевод статьи «Sustaining Quality Improvements: A Case Study» автора Mike Richman выполнил Вадим Сеничев

FAFCO продолжает успешное внедрение 5S

Из всех инструментов, применяемых в методологии Бережливого производства, 5S считается одним из наиболее эффективных, но в то же время и самым «неуловимым». Он эффективен, потому что действия, необходимые для сортировки, приведения в порядок, уборки, стандартизации и поддержания, отражают более глубокую, критически важную связь ценности, потерь и потока с видением «большой картины». Как только организация адаптирует бережливое мышление и инициирует проекты 5S, улучшения начинают ускоряться на всех этапах работы.

Тем не менее, долгосрочный успех 5S также может быть недостижимым, потому что эту последнюю «S», представляющую понятие устойчивости приложенных усилий, необходимо постоянно поддерживать и развивать. Майк Миклрайт, постоянный автор издания Quality Digest Daily, говорил, что «этап поддержания 5S чрезвычайно сложен; на самом деле, это, вероятно, самый трудный этап из всех». Успех в устойчивости означает разницу между непрерывным улучшением и периодическим улучшением. Первое предпочтительнее, потому что оно отражает устойчивое, постоянное отношение к поиску способов сделать что-то лучше. Последнее подразумевает прерывистую серию пусков и остановок с множеством текущих и ненужных корректировок курса.

Начало пути 5S

FAFCO Inc., ведущий производитель систем солнечной энергии, стремится к постоянному совершенствованию, и эта компания воплощает свои слова в жизнь. Весной 2014 года FAFCO и их дочерняя компания 360 Performance Circle с помощью Миклрайта объединили усилия в рамках проекта 5S, нацеленного на отдел технического обслуживания в штаб-квартире FAFCO в Чико, штат Калифорния. В течение двух интенсивных дней Майк Миклрайт помогал членам команды FAFCO полностью перестроить отдел, задавая вопросы, устанавливая визуальные рабочие ячейки, реструктурируя процессы, помечая лишнее или устаревшее оборудование и так далее. Фотографии рабочей зоны отдела технического обслуживания «до» и «после», представленные здесь, поражают воображение.

Рис 1. FAFCO до 5S

5S была инструментом, используемым FAFCO в течение многих лет с самого начала своего бережливого пути, насчитывающего более десяти лет. Однако не все эти проекты смогли сохранить динамику, как того требует 5S.

«Прежде чем мы начали этот процесс, в отделе возникло ощущение, что «мы снова делаем это», — говорит Эдди Эрнандес, координатор по постоянному совершенствованию FAFCO, имея в виду мнение членов команды отдела технического обслуживания, что 5S — это просто очередная мимолетная попытка улучшения. «Однако Кевин Браззел, наш руководитель по техническому обслуживанию, был полон энтузиазма с самого начала, и достаточно скоро им заразились остальные сотрудники отдела».

Рис. 2 FAFCO после 5S

Их отдел был не единственными в FAFCO, кто продемонстрировал причастность к этому важному проекту и его связь с более широким подходом к корпоративному совершенству. FAFCO является поразительно горизонтальной компанией, в которой даже самые высшие менеджеры очень внимательно следят за тем, что происходит в производственном цеху. Команда менеджеров во главе с председателем правления Фриманом Фордом и президентом Робертом Лекингером установила стратегические приоритеты компании, и одной из заявленных четырех целей является постоянное совершенствование. Вице-президент по операциям Терра Айерс отвечает за реализацию этих планов во всей компании, и она тесно сотрудничала с Эдди Эрнандесом, что привело к выбору отдела технического обслуживания в качестве пилотного проекта FAFCO по внедрению 5S. В свою очередь, Эрнандес работал с Браззелем над внедрением 5S, а Браззел работал со своей командой над реализацией изменений.

Все эти люди играют важнейшую роль в поддержании Устойчивости. Браззел отчитывается перед Эрнандесом о повседневных событиях в отделе, включая развивающиеся процедуры, требующие изменений в выполнении стандартной работы, определенной во время стартового мероприятия. Что касается постоянного совершенствования, Эрнандес проводит регулярные проверки отдела технического обслуживания (а также всех других отделов компании) и отчитывается перед Айерс, который информирует высшее руководство о процессе. Опять же, это усилия, в которых каждый ежедневно «владеет» успехом программы.

Визуальная идентификация проблемных областей, которая естественным образом приводит к определению действий, которые необходимо предпринять, является важной частью поддержки 5S в «бережливых» организациях, таких, как FAFCO. Эрнандес приложил значительные усилия для создания визуальных эталонов для всей компании. Например, теневые доски широко используются для отслеживания использования инструментов и оборудования. Также разработана система фотоаудита 5S; Эрнандес фотографирует текущее состояние и процессы в различных отделах и использует их в своих регулярных отчетах Айерсу, показывая, что идет хорошо, а что еще нуждается в улучшении. Компания обращает внимание на успехи в своем внутреннем информационном бюллетене CI Times. Этот очень эффективный визуальный документ публикуется каждый квартал и его появления с нетерпением ждут все в производственной группе.

Блиц или не блиц

Вопреки распространенному мнению, Кайдзен-блиц не был частью методологии Бережливого производства в изначальном варианте Производственной системы Toyota. Японский термин «кайдзен», который часто используется как синоним Бережливого производства, просто означает «изменение к лучшему». Кайдзен, применяемый в Toyota, был и остается методическим подходом, сочетающим постепенное улучшение понимания с прорывом в качестве. Довольно часто они существуют бок о бок с Бережливым производством.

Кайдзен-блиц, по сути изобретенный в США, был способом начать под громкий звук фанфар серию крупных и каскадных изменений, часто необходимых для начала Бережливой трансформации. Волнение и интенсивность кайдзен-мероприятия, длящегося весь день, помогают зарядиться энергией, и участники часто охвачены энергией мероприятия, что помогает выдвигать их лучшие идеи по улучшению. Однако подъемы блица могут иногда (по крайней мере, косвенно) приводить к трудностям с Устойчивостью, потому что участники могут чувствовать, что продолжение работы менее увлекательно, чем ее начало. Если мы хотим добиться успеха в обеспечении устойчивого развития, мы должны избегать этого.

Тем не менее, Эрнандес и его команда видят большие преимущества в правильно выполненном и быстро реализованном блице. «Блиц-подход работает намного лучше, чем без него с точки зрения запуска инициативы», — говорит Эрнандес. «Без блица запуск проекта требует больше времени, и для нас быстрота развертывания дает лучшие результаты, чем более медленное начало. Когда мы делаем блиц, кажется, что результат закрепляется лучше. Этот подход требует больше сотрудников и много усилий, но оно того стоит».

Преодоление препятствий

«Сначала аудиты были проблемой, но это был просто вопрос обучения», — говорит Эрнандес. Как только обслуживающий персонал был должным образом обучен целям и обоснованию этих необходимых действий, эффективность повысилась по всем направлениям.

Более серьезная проблема возникла из-за пределов отдела. «Большая проблема заключается в том, что люди приходят в отдел из других подразделений компании и берут то, что им может понадобиться, а потом не возвращают», — говорит Эрнандес. В этом вопросе есть некоторая ирония, поскольку после того, как отдел технического обслуживания запустил 5S, у него были одни из самых легкодоступных инструментов в производственном цеху.

Для её решения Эрнандес работал напрямую со специалистом по процессам Мелоди Хатлер, чтобы определить, кто заимствовал инструменты из отдела технического обслуживания. Решение оказалось простым - легко находить инструменты отдела технического обслуживания позволило использование теневых стендов (на которых контурами отмечается соответствующий инструмент), и это быстро распространили по всему производственному цеху, что уменьшило случаи «заимствования» оборудования других отделов. Они теперь могут так же легко найти и вернуть свое оборудование у незадачливых «пиратов».

Поиск способов решения подобных проблем является ключом к поддержанию успешно запущенной программы 5S. Любое количество проблем, мелких и крупных, может привести к затуханию 5S, но когда менеджеры настроены на проблемы и решают их быстро и эффективно, система может продолжать процветать и приносить пользу.

Новые вызовы и новые стандарты

Отличительной чертой любой успешной реализации 5S является то, что она растет и развивается с течением времени. Так обстоит дело в FAFCO, где успех предыдущих мероприятий 5S, последний из которых был проведен в отделе технического обслуживания, быстро распространился на другие подразделения компании.

«Сейчас мы применяем извлеченные нами в отделе технического обслуживания уроки в отделе приема заказов», — говорит Эрнандес. «Мы развернули этот проект не так быстро, но добились большого прогресса с точки зрения визуальности и организации труда».

Новые общекорпоративные стандарты в FAFCO были разработаны как прямой результат инициативы 5S. Используя процедуры и действия, внедренные в течение этих двух напряженных дней, Эрнандес разработал программу обучения 5S, которую можно применять в любом месте компании. Для согласования действий он использует такие инструменты, как карты процессов, стандартные операционные процедуры и лучшие практики. Серия потоковых видеотренингов по бережливому производству, созданная Миклрайтом и 360 Performance Circle (проводилась съемка 5S-сессий в FAFCO), также использовалась в образовательных и обучающих целях в FAFCO.

Работникам настоятельно рекомендуется обращать внимание на недостатки и вносить предложения, после чего они включаются в обновленные процедуры, чтобы гарантировать, что постоянное улучшение остается в центре внимания. Отчеты, показывающие статус инициатив организации в области качества, доступны всем в компании через внутреннюю сеть FAFCO, которая в ближайшем будущем перейдет на систему Sharepoint.

Эрнандес, Айерс и остальные члены команды FAFCO также активно участвуют в местной инициативе под названием North Valley Lean. Группа, в которую входят несколько производителей из Северной Калифорнии, в том числе Lares Research, Roplast Industries и Lundberg Family Farms, регулярно встречается для обмена информацией и передовым опытом. FAFCO постоянно информирует группу о ее непрерывном переходе к 5S, делясь документами и извлеченными уроками.

Что ждет впереди

FAFCO — компания, серьезно относящаяся к самооценке, поэтому, когда Эрнандес говорит, что дал бы их поддержке 5S «8 или 9» по шкале от 1 до 10, это звучит впечатляюще.

«Мы уже внедряли 5S раньше, но новый опыт стал для нас важным событием», — говорит Эрнандес, подводя итог инициативе отдела технического обслуживания. «Извлеченные уроки распространились на другие сферы деятельности компании, такие как отдел приема заказов. Такие инструменты, как карты потока создания ценности и теневые доски, были для нас очень важны».

Конечно, инструменты хороши ровно настолько, насколько хороши культура и принципы, которые данная организация применяет в своих усилиях по постоянному совершенствованию и повышению производительности. Бережливый подход к бизнесу должен быть устойчивым; в противном случае команды будут снова и снова проводить блиц по 5S в одних и тех же функциональных областях компании. Это не является целью бережливого производства или 5S – наша цель это непрерывное улучшение, а не периодическое. Эта разница порой едва уловима, но имеет решающее значение, когда компания стремится к постоянному совершенствованию, а не к программам повышения качества, которые то останавливаются, то запускаются вновь, хотя это, похоже, привлекает многие организации.

Оставаться на правильном пути и поддерживать дух непрерывного совершенствования всегда является самой сложной частью любых усилий по внедрению 5S, и на сегодняшний день, спустя более года, FAFCO явно поддерживает и даже расширяет свои достижения. Командная работа, продемонстрированная всеми подразделениями компании, как в производственных отделах, так и руководством, является заметной причиной успеха, как и утвержденная директива о постоянном совершенствовании, установленная высшим руководством компании. Вы можете почувствовать их приверженность методологии, стоит вам только попасть на предприятие: вы заметите, насколько все внимательны, заинтересованы и увлечены. Это захватывающее ощущение.

Суть устойчивости и непрерывного совершенствования состоит в том, что они никогда не заканчиваются. И никто в FAFCO не собирается останавливаться. Это компания, настроенная на улучшение не в течение нескольких месяцев и даже не года или двух. FAFCO настроена на долгосрочную перспективу, чтобы лучше обслуживать клиентов и находить лучшие способы производства и сейчас и в дальнейшем. Это качество, которое, несомненно, будет продолжать хорошо служить компании, поскольку оно поддерживает ее достижения по бережливому производству в будущем.