Переводные статьи
Популярное | Последнее
306
×
Управление командой ученых и аналитиков
Сообщество Lean+6Sigma в России
Управление командой ученых и аналитиков

Перевод статьи «Why non-Data Scientists can lead Data Science teams» автора Энди Саттон  выполнил Вадим Сеничев

Я понял, что обязан написать свою первую в жизни статью после разговора, в котором я недавно участвовал на платформе LinkedIn. Не вдаваясь в детали, скажу, это произошло потому, что я прокомментировал пост, который оскорблял управляющих специалистами по аналитике данных, которые не имеют непосредственного опыта работы с данными. 

Я не соглашался с точкой зрения, что только специалисты по обработке данных могут возглавить обработки и анализ данных, и я столкнулся с рядом ответных комментариев, предполагающих, что я был неправ. 

Это заставило меня задуматься о мире лидерства, управления и подчиненности, а также о том, как это связано с моей собственной карьерой. 

Мне посчастливилось работать с некоторыми удивительными лидерами в течение примерно 20 лет моей работы в области данных и аналитики. На первый взгляд, у этих лидеров не так много общего. Я работал на маркетологов, директоров по продажам, коммерческих менеджеров, ИТ-лидеров и стратегов. Совершенно очевидно, что техническая подготовка в области данных и анализа не является обязательным условием для лидеров, с которыми я работал. Так что же для этого нужно? 

Это не исчерпывающая информация, а лишь начало списка, к которому каждый может добавить свои характеристики. Было бы интересно узнать, все ли мы придерживаемся одинаковых взглядов или разные аспекты привлекают разных людей. Напишите свое мнение в комментариях. 

Какие лидерские качества имеют значение? 

Видение 

Способность связать работу отдельного сотрудника с работой всей организации. Если вы можете заставить всех сотрудников организации чувствовать, что они критически важны для ее успеха, то вы находитесь на пути к формуле победы. 

Слишком часто я видел команды с низким моральным духом, потому что их роль в компании рассматривалась как необходимое зло или бизнес, а не как важный вклад в стратегию компании и ее успех на рынке. Стоит ли удивляться, что люди не чувствуют мотивации или вдохновения в своей работе, если даже их лидер не считает эти роли важными.

 

Доверие

Лидеры, которые доверяют членам своей команды, нанимают их, а затем стараются изо всех сил позволить им выполнять свои роли. Легче сказать, чем сделать, однако, если вы будете заниматься микроуправлением, контролируя каждый шаг своих подчиненных, то ваши команды и отдельные сотрудники потеряют способность думать самостоятельно. 

Как пример, я когда-то работал с менеджером, руководившим в стиле микроуправления. Я бросил попытки выдавать лучший возможный результат, потому что я знал, что как бы хорошо я ни работал, она найдет способ «добавить ценность» к конечному результату моих действий. Таким образом, я осознанно начал выдавать около 75% своего потенциала и оставлял для менеджера еще 25%, в рамках которых она «улучшала» мои показатели. Гораздо лучше было бы доверить мою собственную работу мне, зная, что я получу правильный результат, и он будет именно таким, которого она хотела. 

Служение 

Это способность узнать то, чего вы не знаете, и попросить вашу команду заполнить эти пробелы для вас. Концепция лидера как служителя имеет решающее значение, поскольку мы все движемся к гибкому и подвижному миру производства, и лучшие лидеры всегда знали это.

Однажды у меня был менеджер, который сказал мне, что в течение первых шести месяцев руководства командой он понятия не имел, как помочь им, потому что они были гораздо больше технически подкованными, чем он. Через шесть месяцев он понял, что это не его роль. Его роль состояла в том, чтобы продавать то, что они сделали, остальному бизнесу и руководителям компании, получать положительные отзывы о них, генерировать больше задач и помогать им выполнять ее. Им не нужна была его помощь в чем-то другом, и он всё  равно не знал, как мог бы это сделать. 

Что я упустил? Каким был ваш опыт? 

Даже когда я пишу эти строки, я уверен, что есть гораздо больше атрибутов лидерства, помогающих вести команды аналитиков. Мне интересно, будут ли технические способности указаны в чьем-либо списке? Я уверен, что во времена, когда я только начинал заниматься аналитикой, я бы назвал техническое ноу-хау одним из ключевых признаков хорошего лидера, но времена изменились. 

Частично это связано с тем, что мир аналитики развивается очень быстро. В эпоху больших данных, машинного обучения, глубокого обучения и искусственного интеллекта лишь немногие люди обладают техническими навыками во всех этих дисциплинах. Еще меньше людей имеют опыт, понимание и видение, чтобы руководить отличными командами. 

Это широкое обобщение, но некоторые из наиболее технически компетентных аналитиков, с которыми я работал, не хотят руководить командами. Они предпочитают создавать и развертывать свои собственные модели или алгоритмы. 

Я уверен, что есть ученые и аналитики данных, из которых получились бы выдающиеся лидеры в области науки о данных. Но я также уверен, что есть эксперты по науке о данных, которые были бы бесполезными управляющими команд в сфере науке о данных. На мой взгляд, быть гуру науки о данных не является обязательным условием для хорошего и компетентного лидера.

 

Впервые опубликовано 26 августа 2019 года в блоге Customer Insight Leaders.
Войдите, чтобы оставить комментарий
E-Mail
Комментариев нет
Поделиться