Убеждаемся в успехе проекта Lean Six Sigma через качественную фазу Определения

Перевод статьи "Ensuring Lean Six Sigma Success With a Robust Define Phase" автора Сатиша Наргундакара и Кена Левина выполнил Вадим Сеничев 

Завершение этапа определения (Define) для Lean Six Sigma (LSS) является важной частью любого нового проекта, хотя на практике его часто недооценивают. Фаза Определения в процессе Определения, Измерения, Анализа, Улучшения и Контроля (DMAIC) обычно включает три элемента. Первый отвечает за выбор конкретной, измеримой, достижимой, релевантной и ограниченной по времени (SMART) цели проекта. Второй, создает устав проекта, а третий выбирает процессы, которые нужно улучшить. Однако перед тем, как перейти на этап Измерения, нужно сделать немного больше. 

Когда внутри Motorola была создана методология 6 Сигм, она была первоначально настроена как четырех этапный процесс, а именно «MAIC». Шаг Определения был добавлен, когда было обнаружено, что четкое, согласованное понимание проекта имеет решающее значение для успеха. В этой статье мы обсудим 10 ключевых элементов, которые руководители проектов должны иметь в виду при завершении этапа определения. Эти идеи также могут служить удобными критериями для оценки показателей проекта. 

10 ключевых элементов этапа проектирования:

1. Мотивация для проекта / согласование с миссией и задачами

2. Описание проблемы

3. Бережливое Производство или 6 Сигм?

4. Сбор, измерение и анализ данных (вашего «y»)

5. Цель SMART

6. Блок-схема потока процесса и диаграмма «поставщики, входы, процесс, выходы, клиенты» (SIPOC)

7. Лучший в своем классе процесс бенчмаркинг (внутренний и / или внешний)

8. Оценка выгод

9. Управление изменениями

10. Устав проекта

Мотивация / выравнивание

Чтобы прояснить мотивацию проекта, необходимо решить некоторые основные вопросы, например: «Что к этому привело?» и «Откуда мы знаем, что работаем над правильным проектом?» Обычно ответы могут быть получены от клиентов (используя инструмент Голос Клиента), сбои в процессе (голос процесса) или жалобы и потребности (голос клиента или сотрудника). Согласование выбора проекта с тем, что решило делать высшее руководство (в отличие от того, что сотрудники могут найти интересной для себя задачей), также поможет продемонстрировать реальные результаты и обеспечить постоянную поддержку руководства.

Если это ваш первый проект LSS, удостоверьтесь, что ваш чемпион (и финансовый директор!) будут уверены в том, что успех в LSS повлияет на наиболее важные показатели, изменив их к лучшему. Без их знаний и вовлечения это может быть стоп-фактором. Например, когда вы начинаете производить продукцию в соответствии с заказом, вместо того, чтобы производить большие объемы за раз, у вас будут накапливаться запасы продукции, а затраты будут расти. Это может также стать серьезной проблемой для сотрудников финансового отдела, если им заранее не дадут установку. 

Описание проблемы 

Ваш проект улучшения обычно начинается с описания проблемы. Затем вам нужно определить ключевой индикатор результата, метрику или «Y» с низким показателем (little «Y»), который может решить проблему, если пойдет вверх. «Y» с низким показателем или «Y» (Big «Y») часто соотносятся с ключевым показателем, который пытаются улучшить в SMART-целях LSS проекта. 

После определения ключевого показателя вам необходимо найти процесс для улучшения, который, в свою очередь, улучшит вашу метрику. (См. Рисунок 1.) Обратите внимание, что прежде, чем идти дальше, это будет подходящее время для ответа на такие вопросы, как «Кто является заказчиком?» и «Можно ли устранить весь этот процесс?»

Рисунок 1: Lean Six Sigma (LSS), от проблемы к метрике и к процессу

Бережливое Производство или 6 Сигм 

6 Сигм — это сокращение вариации для устранения дефектов. Слишком много проектов сосредоточено только на улучшении среднего показателя. Качество же — это постоянное выполнение требований заказчика. Поэтому ключевой показатель для оценки должен быть дисперсией (или стандартным отклонением). Кроме того, при использовании бережливого мышления, можно прийти к устранению потерь, созданию непрерывного потока производства и стандартизации процессов, уменьшению времени прохождения заказа и сокращению запасов. 

Если сократить время — это ваша главная цель, то инструменты Бережливого Производства помогут вам сократить время ожидания, которое обычно составляет 95 процентов или более от общего времени прохождения заказа. Другими словами, «ячейки» на вашей блок-схеме станут целью вашего проекта улучшения. Если качество — ваша цель, то вы сфокусируете свое внимание на элементах в вашей блок-схеме, улучшая качество с 6 Сигм. В любом случае, как правило, полезно начинать с инструментов Бережливого Производства, таких, как устранение потерь и 5S, прежде чем искать причины. Все это вы сможете увидеть, когда начнете анализировать свой проект слой за слоем. 

Сбор, измерение и анализ основных показателей

Выберите данные, которые вы можете собрать за короткий промежуток времени. Не ожидайте накопления достаточного количества данных, если, например, вы пытаетесь улучшить результаты ежемесячного отчета о доходах и расходах, ежеквартальную информацию аудита или результаты полугодового опроса. Всегда выбирайте непрерывную (т.е. измеренную) переменную в качестве ключевого показателя, если это возможно. Таким образом, для получения значительных результатов вам потребуется гораздо меньше данных. Если вы планируете докопаться до коренной причины, то вам понадобится еще больше данных. Это проблемы фазы Определения, потому что вам нужно будет тщательно изучить вариации в вашей ключевой метрике, прежде чем даже подумать о причине или причинах на этапе измерения вашего исследования. 

Цели SMART 

Возможно, самая важная задача на этапе Определения - установить невероятно четкую цель для вашей ключевой метрики. Как только ключевой показатель был идентифицирован, важно изучить его прошлое и текущее поведение. Анализ метрик этого ключевого показателя во времени поможет понять источник изменений и сузить область применения проекта. Прежде чем вы начнете искать причинные (случайные) переменные, стоит удостовериться, зависит ли изменение ключевого показателя от конкретных станков или от конкретных людей или локаций, от времени дня или недели и т.д. Использование контрольных диаграмм для изучения поведения ключевого показателя во времени может помочь определить изменение особых причин, проверить, управляем ли процесс, а также определить степень «растяжения» (то есть, насколько значительным должно быть улучшение для статистической значимости) в вашей SMART-цели. 

Текущее состояние процесса 

Бережливое Производство и 6 Сигм— это методологии совершенствования процессов. Поэтому недостаточно просто определить проблему. Скорее, нужно найти процесс, связанный с проблемой. Какова последовательность шагов, приводящих к желаемому изменению? Создание блок-схемы процесса помогает определить область действия проекта в терминах начальной и конечной точек процесса. Дальнейший анализ процесса включает создание диаграммы SIPOC для определения ключевых поставщиков, исходных данных (входов), процессов, результатов (выходов) и клиентов для каждого этапа процесса. Это помогает идентифицировать заинтересованные стороны в процессе, чтобы они могли быть информированы или включены в состав команды проекта. Добавление еще одного столбца в SIPOC для этих мер поможет начать выявлять возможные причины. 

Бенчмаркинг 

Бенчмаркинг, как внутренний, так и внешний, может помочь выявить лучшие в своем классе процессы, чтобы можно было установить разумные цели для проекта и определить потенциальные выгоды. Бенчмаркинг часто упоминается, но на самом деле не часто исполняется. 

Начните со сравнения ваших собственных процессов. Найдите лучший способ сделать что-то в своей организации. Обратите внимание, что части процесса могут быть улучшены в разных его местах. Поскольку многие проекты LSS часто предназначены для улучшения административных или других процессов, которые являются общими для всех типов организаций, вы можете сравнить с организациями в других отраслях. 

Бенчмаркинг обычно предлагается как инструмент для других шагов процесса DMAIC, но он определенно должен начинаться с фазы Определения. Чтобы облегчить бенчмаркинг, найдите то, в чем хороша ваша организация и то, чем вы можете поделиться с другими, имеющими лучшую в своем классе информацию о процессах, которая вам необходима. Будьте готовы торговать информацией. В противном случае, почему другие должны тратить свое драгоценное время, чтобы помочь вам? 

Выгоды 

Все цели проекта должны оценивать потенциальные финансовые и нефинансовые выгоды от выполнения проекта. Это помогает получить вовлеченность руководства, поскольку любой проект предполагает стоимость с точки зрения времени, затраченного членами команды, по крайней мере. Потенциальная экономия затрат или увеличение доходов может значительно помочь в утверждении проекта. Выгоды и сметы могут измениться по мере расширения сферы действия проекта. Будьте консервативны. Не ставьте себя в положение, в котором вам придется отбиваться от скептиков, сомневающихся в качестве вашей оценки преимуществ. 

Управление изменениями 

Без поддержки критической массы сотрудников вашей организации, улучшения LSS обречены на провал. Если вам посчастливилось успешно разработать новый и улучшенный процесс с вашей командой, перед вами все еще стоит непростая задача запустить этот процесс. Вот почему крайне важно иметь дело с организационной политикой. Идентификация ключевых заинтересованных сторон, которые могут не поддерживать ваши предложенные изменения и разработка планов для получения поддержки (или, по крайней мере, постановки их в нейтральную позицию), необходимы для успеха. 

Устав проекта

Устав является официальным документом, описывающим вашу метрику SMART, предварительную область применения вашего проекта, цель, которую необходимо достичь, членов команды, график проекта (с вехами) и многое другое. Это документ, который гарантирует, что ваша команда говорит на одном языке. Для вас важно, чтобы ваш чемпион подписал и датировал устав, указав, что этот проект достоин приоритетов и ресурсов организации. Кроме того, расширьте свой устав, создав план проекта, чтобы определить, как вы собираетесь добраться до своего будущего состояния. 

Обратите внимание, что сокращение объема и изменение устава должно выполняться на этапе определения, а также в любое время, когда вы обнаружите, что вы можете достичь большинство преимуществ проекта, еще больше сократив объем вашего проекта. Убедитесь, что это сделано «официально» с одобрением изменения устава. 

Создание команды 

Теперь вы готовы привлечь больше людей и запустить ваш командный процесс. Выберите конкретный день, время и место встречи. Это позволит свести к минимуму пропуски совещаний. Не забудьте подчеркнуть важность посещаемости. 

Создание поэтапного руководства для потенциальных решений очень полезно на данном этапе, потому что вы не хотите переходить к решениям, прежде чем действительно определить цель проекта. С другой стороны, руководство не хочет, чтобы вы дождались, когда команда завершит проект, прежде чем приступить к реализации преимуществ «шаговой доступности» или других очевидных улучшений, которые могут быть сделаны сразу. Итак, начните работу над некоторыми из этих улучшений, как только устав утвердится. Хорошим примером является то, что многие процессы могут быть улучшены с внедрением умной заполняемой формы, в которую клиенты сами вводят свои пожелания, минуя оператора. Благодаря встроенной проверке ошибок это улучшит стандартизацию, уменьшит вариации, уменьшит количество ошибок и уменьшит переработку многих процессов. 

Обучение управлению совещаниями особенно ценно для успешного запуска инициативы LSS. Люди ненавидят непродуктивные встречи, и их уже слишком много! Есть несколько простых инструментов, которые при правильном использовании могут значительно улучшить качество совещаний LSS (а также все другие типы совещаний). Если эти инструменты еще не является частью вашей официальной учебной программы методам LSS, включите их туда! И, если вам не нужна команда для завершения проекта, не формируйте ее. Команды дороги! 

Обратите внимание, что очень полезно идентифицировать проблему как конкретную метрику для улучшения, а также сделать часть диаграмм и других предварительных анализов по вашей ключевой метрике до формирования команды. В противном случае вы можете обнаружить, что после формирования команды у вас не будет необходимых данных или, что данные не подтверждают ваше предположение о том, что предлагаемый проект улучшения оправдан. Кроме того, как только хорошо известно, что вы формируете команду с определенной целью, руководители или сотрудники, которые несут ответственность за этот процесс, могут начать совершенствовать его самостоятельно, что затрудняет создание значимой «нулевой лини» (Базовая линия — в типографике воображаемая линия, проходящая по нижнему краю прямых знаков без учёта нижних выносных элементов и провисаний). 

Потратьте время, на то, чтобы Ваша команда была готова к успешному запуску еще во время фазы Определения. Это будет иметь ключевое значение для успеха всего проекта.