Переводные статьи
Популярное | Последнее
123
×
Три вида мотивации, которые действительно работают
Сообщество Lean+6Sigma в России
Три вида мотивации, которые действительно работают
Вадим Сеничев, Преподаватель каф. АИДМиСВ МГОУ
02 апреля в 14:37

Перевод статьи «Three Motivators That Really Work» автора Джек Даниган выполнил Вадим Сеничев

Грэм был успешным специалистом по продажам. Многолетний опыт работы вселял в него высокую уверенность в себе и продуктах, которые он продал, а высокая конкуренция в его сфере бизнеса выковала из него представительного, внушающего доверие, ответственного продавца. 

Розничная компания, в которой он работал, была одним из подразделений множества крупных магазинов, которые сейчас доминируют на рынке Северной Америки. Структура управления той компании, на которую он работал, была немного мутной. Согласно организационной схеме, его руководителем был менеджер по продажам всего магазина. Но эта должность была устранена, и новым руководителем стал помощником управляющего, который до того руководил одним из отделов. Также в каждом отделе стоял менеджер, задача которого состояла в том, чтобы поддерживать контроль над товарно-материальными запасами, решать любые проблемы с обслуживанием клиентов или контрактами, которые могут возникнуть, и заполнять большой объем отчетов, предписанных белыми воротничками в головном корпоративном офисе. 

В какой-то момент, корпоративные боссы снова реорганизовали структуру управления и добавили еще одну ответственность к задачам руководителей отделов - управление персоналом по продажам. 

Вы можете наглядно наблюдать, как нарастает снежный ком проблем. Менеджеры, чья работа была связана с неживыми объектами - инвентаризацией, отчетами и контрактами - не обязательно были способны управлять людьми. На самом деле, чаще всего эти типы деятельности довольно плохо сочетаются одним человеком, потому что люди - не бумага. И даже не картон. 

Однажды утром Грэм вошел в свой отдел и обнаружил, что был назначен новый менеджер. Это была молодая девушка, с которой Грэм познакомился на тренировочном семинаре несколько недель назад. Грэм придерживался дресс-кода компании, который требовал скромной одежды. Она нет. Она была одета как подросток, точнее, как взрослый, который думает, что ему все еще идут подростковые вещи. Но они ей не шли. 

Но что было еще хуже, она просто не прекращала говорить и не и позволяла Грэму и другим продавцам в отделе делать свою работу. Они были бы на середине отчета о продажах, и она вмешалась, прервала разговор, а затем перехватила его полностью. Поскольку ее приоритетами были бумаги, она часто прерывала подготовку предложений о продажах и переговоров по контракту, над которыми работал продавец, чтобы переключить его на подсчеты запасов или составление отчетов - задания, которые традиционно выполнялись ролью менеджера. 

Со временем ситуация ухудшилась, что заставило сотрудников отдела обновить свои резюме и начать поиски другой работы. Оба главных продавца были полностью демотивированны. И эта ситуация повторяется по всему миру каждый день. 

Секрет прост: убить мотивацию гораздо проще, чем создать. Почему? Потому, что мотивация почти никогда не является проблемой. В отличие от лидерства. Большинство людей уже мотивированы. Единственный раз, когда руководитель или менеджер должен заняться вопросом мотивации, это когда подчиненный мотивируется на достижение целей, которые противоречат целям отдела или компании. 


Другой менеджер, работающий в другом магазине, рассказал об этом в своем посте на форуме сотрудников компании. Вот что он написал:

«Главное состоит в том, что нет двух одинаковых людей. То, что мотивирует одного человека, полностью отключит другого, поэтому вы получаете только 50 процентов реального потенциала от этих двух разных людей. Именно на этом этапе менеджеры губят мотивацию многих сотрудников. Да, в магазине есть цели и рекламные акции, которые необходимы корпоративному начальству. Но цитирование фактов и цифр на самом деле не нажимает на кнопки у всех, кроме, возможно, тех, кто сам хочет занять место в управлении компанией.»

«Задайте себе этот вопрос: какой сценарий лучше мотивирует конкретного сотрудника? Сказав ему, что магазин потерял 50 000 долларов, и его нужно наверстать к концу выходных; или подчеркнуть, что сотрудник отдела обслуживания клиентов проделала фантастическую работу по созданию действительно привлекательной витрины в своем отделе? Для меня это ежу понятно. Правильный ответ - второй. Начнем с того, что упомянутый сотрудник поднимется в глазах коллег. Вы знаете, что продажи данного товара будут лучше благодаря обновленной витрине. Кроме того, другие члены команды магазина будут мотивированы выводить покупателей к новой витрине, чтобы показать ее и совершить больше продаж. Это также создаст эффект домино, потому что другие сотрудники захотят создать что-то в своем отделе, либо получить признание своих достижений, либо просто сделать свой отдел лучше.» 

Для менеджера это выигрышная ситуация. У него есть мотивированный сотрудник, который управляет продажами и который увеличит выручку и поможет достичь того, что нужно компании: сократить дефицит в 50 000 долларов. Более того, ему не нужно было упоминать о проблемах в сфере продаж, потому что это почти никогда не бывает фактором мотивации для сотрудников этого уровня. 

В Массачусетском Технологическом Институте было проведено исследование мотивации на рабочем месте. Результаты были потрясающими: для задач, требующих механических навыков, деньги как мотиватор работали очень хорошо. Ускорение механического производства с более высокой скоростью может быть легко мотивировано простым предложением большего количества денег. 

Но однажды задача потребовала элементарных когнитивных навыков - например, креативности, инноваций, продажи вне сценария и т.п. – и денежное вознаграждение не сработало вообще.

 

Но что может сработать?

Когда задача усложняется за пределы стандартизированного механического производства и когда требуется концептуальное или творческое мышление, другие компоненты мотивации работают лучше.

Позвольте уточнить. Я не имею в виду, что деньги не имеют значения в большинстве случаев. Это же исследование показало, что, если вы не платите людям достаточно, мотивация страдает. Это оставалось неизменным даже за пределами механических видов работы. Поэтому в любом случае, нужно платить людям достаточно, чтобы снять первичный вопрос денег. Основная мысль заключается в том, что больше денег не обязательно будет мотивировать сложную работу, требующую когнитивных навыков.


Как показало исследование, вот что служило факторами мотивации: 

Автономия, способность и свобода быть самостоятельным. Люди, которые находятся в дороге, ненавидят блокпосты и объезды. Слишком часто, как в случае с Грэмом, управление перестало быть управлением и стало вмешиваться. Он слишком часто сбивался с курса и должен был выполнять работу, которая фактически аннулировала его автономию.

Иногда неустойчивые и неуверенные в себе лидеры требуют подчинения от своих сотрудников, потому что они не доверяют им настолько, чтобы просто дать делать работу, если каждый процесс и последовательность не организованы и не утверждены. Это контрпродуктивно, но неуверенные лидеры указывают на посредственные результаты и уверяют себя, что было бы еще хуже, если бы они не вмешивались. 

Этот стиль управления просто ужасен, если вы хотите добиться хоть каких-то результатов. Если вы хотите взаимодействия, если вы хотите создать команду сотрудников, которые расширят ваши возможности, увеличат вашу эффективность и разделят вашу работу и ваши цели, вам нужно нечто иное, чем подчинение. Вы хотите вовлеченности. 

Вовлеченность означает, что люди интегрируются со своей работой. Они берут на себя свою работу и принимают ее близко к сердцу. То, что они делают, становится частью того, кто они есть. Неподходящие менеджеры, подобные упомянутому выше, вообще не понимают этого. Или, даже если понимают, то не признают этого и не ценят таких сотрудников, что приводит к катастрофе. 

Один из примеров негативной мотивации выглядит так: менеджер по продажам врывается в отдел и кладет лист бумаги на стол. На бумаге напечатаны цели продаж на месяц. Обычно продавцы просто выбрасывают эту бумагу, не читая ее. Почему? Потому, что продуктивные и автономные люди гораздо лучше реагируют на взаимно поставленные цели вместо односторонних команд. 

В австралийской компании Atlassian разработчики получают 24-часовой период раз в квартал для работы над чем угодно и с кем угодно. Они получают свою обычную зарплату за эти 24 часа. Также они должны отчитаться о своих результатах по истечении этого времени на неформальной встрече, но то, что они делают эти 24 часа, зависит только от них. Результаты, полученные таким образом, включали новые линии продукции и исправления в программном обеспечении. Польза для кампании от подобных инициатив очевидна.

 

Мастерство, стремление стать лучше в сферах, которые вас интересуют. Мастерство не может быть предписано, потому что тогда оно становится задачей, и стимул исчезает. Как и любая внутренняя мотивация, мастерство является глубоко внутренним и личным. Есть группа под названием Brylcreem, которая иногда играет на наших корпоративах. Они одни из лучших, кого я когда-либо слышал. Они выступают почти без перерыва в течение трех часов. Они почти не берут денег за выступления, я думаю, они просто покрывают ими расходы на дорогу. Так почему они это делают? Им это нравится. Они практикуются, они выполняют задачи, они улучшают себя, потому что они мотивированы овладеть своим ремеслом. Они делают это, потому что это весело и приносит им удовлетворение и удовольствие. 

Если вы сомневаетесь, что этот мотиватор работает, просто посмотрите на Linux, который обеспечивает работу каждого четвертого корпоративного сервера в компаниях из списка Fortune 500. Существует также Apache, который поддерживает большинство веб-серверов. Есть Википедия и WordPress.

 

Вносить свой вклад. Высококвалифицированные люди работают над проектами вне своей работы, потому что они хотят что-то изменить. Это заставляет нас чувствовать себя хорошо, достойно и полезно. Я принадлежу к великому братству радиолюбителей. Мы жертвуем тысячи человеко-часов, чтобы помочь своим соседям в трудный момент и для восстановления после природных катаклизмов. Почему? Потому, что моя мотивация выше, чем деньги. Я также являюсь наставником-добровольцем в Службе Поддержки Отставных Руководителей (SCORE), которая выделяет значительное количество времени, чтобы помочь другим создать лучшую жизнь. Недавно семеро из нас вызвались помочь отработать на нас презентации и резюме выпускников медицинских колледжей. За столом сидело почти 300 лет делового опыта. Зачем? Потому что мы хотели внести свой вклад в будущее. 

Все три мотиватора можно обобщить одним словом: цель. Когда прибыль перестает быть главной целью, случаются плохие вещи. Производственная этика выходит в окно. Появляются сомнительные результаты обслуживания клиентов. Однако цель, комбинация автономии, мастерства и желания внести вклад, побуждает компании и людей, которые в них работают, делать все возможное в области производительности труда и разработки новых продуктов. 

Когда мы относимся к людям, как к людям, а не к маленьким, более медленным и лучше пахнущим лошадкам, результаты поражают воображение. Компании и организации, которые относятся к людям как к людям, не только делают себя лучше, но и делают мир лучше.

Войдите, чтобы оставить комментарий
E-Mail
Комментариев нет
Рекомендовано
Реклама
Поделиться