Переводные статьи
Популярное | Последнее
Перевод статьи "How Managers Can Solve Conflicts Between Employees" выполнил Вадим Сеничев
Цели управления обычно включают поддержание гармоничной рабочей среды, которая делает сотрудников счастливыми и мотивированными. Но как этого добиться, если люди не ладят между собой?
Когда сотрудники конфликтуют, пускать ситуацию на самотек – вредно для всего бизнеса.
По мере роста команд и текучести кадров, разнообразие личностей и опыта внутри коллектива становится неотъемлемой частью жизни. Другими словами, конфликт между людьми неизбежен.
Как вы, менеджер, подходите к спорам между сотрудниками и как можете помочь решить их
Важно учитывать, как люди воспринимают конфликт, кто в него вовлечен, каким жизненным опытом обладают участники конфликта, что мотивирует их вступать в конфликт, и что не дает выйти из него.
Когда вы смотрите на свой бизнес, видите ли вы сотрудника, которому тяжело дается взаимодействие с остальными
Возможно, вы заметили, что то, чего такие сотрудники ожидают от других, отличается от того, что они делают сами. Пока вы не узнаете, кем вы управляете и с какими проблемами они сталкивались на протяжении своей жизни, вы не будете подготовлены к разрешению конфликтных ситуаций.
То, как люди интерпретируют взаимодействие и конфликт, зависит от жизненного опыта — до того, как они встретили своего коллегу. Независимо от того, занимается ли ваш бизнес производством, профессиональными услугами или розничной торговлей, ни одна отрасль не является исключением.
Рассмотрим это на следующем примере.
Дженнифер управляла крупной сетью кофеен. Наученная обращать внимание на динамику, она наблюдала, как сотрудники взаимодействуют и общаются между собой. Когда двое сотрудников, Тед и Арлин, которые часто ездили на работу вместе, ввязались в спор из-за чаевых, Дженнифер быстро вмешалась, напомнив им об их дружбе. Она увидела неэффективность такого подхода, заметив, как Тед игнорировал Арлин, в то время как Арлин отпускала шутки о Теде другому баристе. Дженнифер беспокоилась, что клиенты чувствовали напряжение, и это сказывалось на их желании посещать кофейню снова. Когда региональный менеджер Ли зашла в кафе, чтобы проверить, она сразу заметила признаки конфликта. Ли сначала встречалась с сотрудниками по отдельности, а затем собрала их вместе. Дженнифер наблюдала, как Тед и Арлин возвращались на работу, улыбаясь и непринужденно беседуя.
Что Ли делала иначе, чем Дженнифер? Рассмотрим пять действий, которые она предприняла для решения конфликта:
Пять шагов к разрешению конфликта между сотрудниками
1. Определите беспокойство, которое мешает разрешению
Ли реализовала это, поговорив с сотрудниками о том, кто они, прежде чем вникать в проблему.
Она узнала, что Теда эксплуатировали в подростковом возрасте люди, которым он доверял. Ли поняла, что отношения заставляют Теда чувствовать себя уязвимым, поэтому она заверила его, что Арлин и компания заботятся о нем и что они не хотят причинить ему вред. Ли также узнала, что Арлин является матерью-одиночкой двоих детей и боялась оказаться неспособной обеспечить их финансово. Ли заверила Арлин, что ситуация с чаевыми будет решена и она не испытает финансовых затруднений. Ли подтвердила обоим сотрудникам, что рабочее пространство — это безопасное место.
2. Думайте как ваш сотрудник
Сделайте это усилие проактивным, чтобы при возникновении конфликта вы уже знали своих сотрудников.
Задавайте такие вопросы, как:
Как выглядят ваши выходные?
Они заняты неотложными обязательствами или у вас есть время по-настоящему отдохнуть?
Задавайте эти вопросы с любопытством, а не так, как будто вы заполняете анкету. Этот искренний интерес укрепляет доверие, поэтому, когда вы вмешиваетесь в спор сотрудников, они видят, что вы заботитесь об их общем благополучии. Когда происходит конфликт, эффективное вмешательство направляется эмпатией. Вы можете попробовать увидеть проблему под углом как вашего сотрудника, основываясь на том, что вы знаете о нем и его жизни. Например, Ли узнала, что Арлин беспокоится о доходе, поэтому ее вмешательство учитывало, что Арлин нужно чувствовать себя в безопасности и уверенности, что ее финансы не будут поставлены под угрозу.
3. Успокойте себя, прежде чем отправиться решать проблемы
Давайте посмотрим правде в глаза, большинство менеджеров, владельцев и лидеров бизнеса испытывают дискомфорт, когда имеют дело с конфликтами между сотрудниками. Это вызывает ответную реакцию, когда мы хотим, чтобы конфликт был решен быстро. К сожалению, такой подход оставляет людей неуслышанными, неудовлетворенными и уязвимыми, склонными к возобновлению конфликта. Вместо этого сбавьте обороты.
Когда если ваша реакция — подавить собственное беспокойство быстрым решением, например, разлучить сотрудников, вместо того, чтобы решить, что их расстраивает, это равноценно наложению пластырь на зияющую рану.
Метод «с глаз долой из сердца вон» не решает проблемы, особенно когда речь идет о коллективе предприятия, который так или иначе, будет взаимодействовать и делать общее дело. Найдите время, чтобы встретиться с сотрудниками индивидуально. Подумайте, не заставил ли их этот опыт почувствовать себя неоцененными или небезопасными (физически, эмоционально или финансово), и что нужно сделать, чтобы снизить эту тревогу.
4. Сохраняйте первостепенную цель отношений
Когда вы встречаетесь с сотрудником индивидуально, не упускайте из виду цель, которая заключается в исцелении отношений между сотрудниками. Если они обычно не работают в полной изоляции, полезно думать об этих отношениях как о необходимой эластичной веревке, которая должна быть гибкой и целой, чтобы отношения работали. Даже если вы можете установить дистанцию между ними, помните, что неразрешенный конфликт может распространяться по командам, как дым от лесного пожара.
Как Ли, переходите от индивидуальных встреч к совместным. Как менеджер возьмите на себя инициативу спокойным, напористым и сострадательным тоном. Повторите, что вы понимаете каждый из их опытов, и теперь цель состоит в том, чтобы найти основу для разрешения. Начните с выделения позитивных моментов, о которых вы услышали, и что вы довольны усилиями, которые они приложили для профессионального взаимодействия.
5. Установите направление сотрудничества. На вашей совместной встрече обобщите то, что вы услышали от обоих сотрудников, и выделите то, что совпало. Например: «Джилл, вы упомянули, что всегда хорошо работали с Марком; а Марк, вы похвалили Джилл за ее креативность. Хотя это разногласие было серьезным, давайте не будем преуменьшать многие часы и взаимодействия, которые были успешными»
Даже при разрешении вопроса укрепите направление сотрудничества компании. Если Марк чувствовал себя разгневанным из-за того, что ему приходилось отвечать на звонки вместо Джилл, когда она долго обедала, а Джилл чувствовала, что тон Марка был снисходительным; продемонстрируйте свою приверженность поддержанию сотрудничества. Например, такими словами: «Я понимаю, что вы можете быть отличными коллегами. Чтобы решить эту проблему, мы создали график телефонной связи, который не всегда зависит от Марка, и мы будем отправлять напоминание команде, что обеды проходят в установленное время».
Другими словами, убедитесь, что вы замкнули цикл.