Перевод статьи «Lean Six Sigma Doesn’t Work Here» Кена Майнарда выполнил Вадим Сеничев

Этап 1. Запуск вовлечения

Действуйте быстро с уклоном на действие. Сосредоточьтесь на основах и используйте базовые инструменты. На этом этапе используйте мероприятия быстрого улучшения (кайдзен). Собираясь вместе в небольшие группы для решения проблемы, вы привлечете больше людей и сможете опробовать на практике простые инструменты.

Ожидайте, что примерно 75% усилий будет сосредоточено на обучении, а 25% - на результатах. Результаты там будут и помогут создать импульс для фазы 2. Часто функциональная направленность или прицел на улучшения в конкретном подразделении  являются хорошей начальной стратегией. Попросите каждый отдел определить ключевой процесс в своей области для совершенствования с помощью мероприятия быстрого улучшения (кайдзен).

Это быстрый подход, который способствует обучению и совершенствованию. Вам необходимо будет разработать внутренние ресурсы для поддержки реализации мероприятий быстрого улучшения (кайдзен). Чем быстрее вы будете двигаться, тем больше будете полагаться на внутренних тренеров. Они понадобятся вам для подготовки к мероприятию, объяснения подхода, изучения основ во время кайдзена, а затем для принятия последующих мер.

Этот подход быстро вовлекает всю организацию и фокусируется на клиентах, процессах и фактах с систематическим подходом к улучшению. И затрагивает все указанные нами ранее фундаментальные основы. В то же время мероприятия по улучшению легко расширяются до управления процессами и решения проблем, дальнейшего наращивания потенциала и получения результатов.

По мере продолжения этих усилий вы будете быстро развивать возможности и энтузиазм внутри организации. Появятся новые лидеры по совершенствованию, которые смогут возглавить и поддержать расширение. В первую очередь сосредоточьтесь на тех людях, которые сами хотят участвовать в подобных проектах, а также на тех областях организации, которые проявляют страсть к улучшению процессов и удовлетворению потребностей клиентов.

Этап 2: Расширение масштабов

Расширьте сферу деятельности внутри организации и начните решать межфункциональные проблемы процессов одними и теми же методами: мероприятиями быстрого улучшения, управлением процессами и решением проблем. Системные проблемы обнаружатся в ходе работы на этапе 1.

Решите эти проблемы быстро и безоговорочно. На этом этапе вам следует сосредоточить внимание на результатах и привести их в соответствие с ключевыми показателями, продиктованными стратегией организации. Например, если компания пытается улучшить качество работы колл-центра, скорее всего, у нее будут проекты, направленные на «повышение отклика с первого звонка».

Энтузиазм, вызванный новизной усилий, может начать утихать, поэтому постарайтесь  постоянно организовывать взаимодействие и отмечать успехи проекта. Начните планирование инфраструктуры, необходимой для поддержки текущих усилий. На этом этапе организация лучше поймет, как адаптировать подход Бережливого производства и Шесть сигма к своему бизнесу.

 

Этап 3: Расширение возможностей

По мере продолжения усилий у вас будет быстро расти организационный потенциал и энтузиазм. Появятся дополнительные лидеры по улучшению, которые смогут возглавить и поддержать расширяющиеся задачи. Еще раз сосредоточьтесь на людях, которые хотят быть вовлеченными, и обратитесь к тем областям, в которых сотрудники сами стремятся к улучшению.

Вы можете начать выбирать подходящие методы, помня о том, что основополагающие принципы должны оставаться фундаментом ваших усилий. Проследите за тем, чтобы расширить возможности анализа процессов, способов создания потока, статистического анализа, решения проблем и проектирования процессов.

На этом этапе настает время наладить более тесную связь между бизнес-стратегией и усилиями по улучшению. Стратегия и улучшения должны быть согласованы и являться частью процесса годового планирования в рамках организации.

Этап 4: Оптимизация усилий

На этом заключительном и продолжающемся этапе усилия во всей организации синхронизируются, и наблюдается устойчивый импульс. Постоянное улучшение следует рассматривать как часть повседневной работы, а функциональное улучшение должно стать частью повседневной жизни. Стратегически скоординированные проекты должны быть направлены на решение наиболее сложных проблем в системе.

Интегрируйте планирование улучшений с процессом планирования годового бюджета. Создайте инфраструктуру для поддержки усилий по улучшению. Инфраструктуру можно масштабировать в соответствии с требованиями организации, и для этого потребуются выделенные ресурсы и сотрудники, которые берут на себя ответственность за прогресс. Ключевые элементы инфраструктуры включают:

• Обучение: обучение методам точно-в-срок очень полезно, но для этого требуются строгие стандарты и опытные тренеры.
• Коучинг и фасилитация: должен быть назначен персонал, который будет помогать в усилиях и наставлять коллег.
• Смена чемпионов: лидерство должно оставаться вовлеченным, поддерживать усилия по улучшению, задавать направление и устранять препятствия.
• Координация: убедитесь, что те, кому поручено стратегическое планирование, координируют усилия и эффективно распределяют ресурсы.

Проведение трансформации

Ключевым моментом будет руководство изменениями и пониманием культуры на протяжении всего этого путешествия. Организация столкнется с тем, что обучаемость происходит по кривой по мере применения новых навыков и формирования полезных привычек. Как и в случае с любым новым навыком, усилия по его реализации даются с трудом. В какой-то момент каждый будет прилагать больше усилий, чем раньше, но не получать ожидаемых результатов.

Для лидера критически важно знать, когда толкать, а когда тянуть. К сожалению, жестких правил, когда и как это делать, не существует. Это будет зависеть от того, на каком этапе вашего пути вы находитесь и от вашей уникальной культуры. Все станет лучше, если вы сможете пережить этот рост и не отказываться от своих усилий. Роль руководства - помогать организации в процессе обучения.

Опыт подсказывает нам, что кривая обучаемости неизбежна, но ее можно сгладить. Что может быть сделано? Обсудите этот аспект заранее. Объясните, как это будет выглядеть и ощущаться. Составьте план поддержки, необходимой для преодоления неизбежного разочарования при переходе к новым методам работы. Напомните всем, что вы к этому подготовились, и теперь «вы все находитесь здесь».

Это часть процесса и показатель этапа обучения, но не признак неудачи. Сосредоточьтесь на своей цели и осознайте прогресс. Будьте готовы удовлетворить непредвиденные потребности - технические и культурные, - которые возникают в результате этого перехода.

Продолжение адаптации

Адаптация подхода заключается в практическом применении основ, а не в применении конкретных инструментов и методов анализа. Обладая четким пониманием основ, любая организация может начать с них и постепенно приближаться к зрелости по мере возникновения потребностей.

Как только организация добьется успеха с фундаментальными принципами, наступит время, когда вам потребуется больше инструментов и дополнительный анализ для решения проблем. Но фундаментальные принципы останутся прежними. Они служат лакмусовой бумажкой. Любой новый подход, противоречащий фундаментальным принципам, в конечном итоге не принесет успеха.

В течение 1,5–3 лет организация освоит основные методы и разработает более индивидуальный подход к использованию каждого инструмента. Подход, основанный на применении основных инструментов и адаптации к вызовам по мере их появления. Не это ли является Бережливым производством и Шестью сигмами? На самом деле, не имеет значения, как это называется. Как бы то ни было, «здесь это работает».
 

Подведем итоги

В итоге в неудачных попытках внедрения организации тратят значительное время и ресурсы только для того, чтобы не достичь своих целей. Что вы можете сделать, чтобы поддержать непроизводственные организации в эффективном внедрении Бережливого производства и Шести сигм? Как избежать ловушки «Бережливое производство и Шесть сигм здесь не работают»?

Эта тропа открыта перед вами. Те, кто шел по ней раньше, могут рассказать о том, что нужно для его решения. Делитесь своими идеями и опытом того, как можно адаптировать Бережливое производство и Шесть сигм без ущерба для успеха.

• МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.
• Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании.