Переводные статьи
Популярное | Последнее
Перевод статьи "Barriers to Radical Change – Six Sigma is Here to Help You" выполнил Вадим Сеничев
Знание относится к тому, как люди думают. Понятно, что многие держатся проверенных шаблонов в своем мышлении. Если какой-либо вид мышления был приемлем для конкретного человека, его начальства или коллег, то почему они должны менять свои способы решения проблем и принятия решений? Это обычный ответ для кого-то, кто не видит преимуществ или смысла в изменениях. Это препятствие относится к тому, как люди воспринимают реальность. Обычно взгляд на мир связан с прошлым опытом человека. Для некоторых опыт ограничен в силу возраста или работы внутри только одной компании, одной должности, малого круга общения, недостатка образования, межкультурного общения и прочих факторов. Несмотря на эти факторы, их опыт является основой всего, что они знают о мире. Итак, попросив кого-то изменить свое мировоззрение, мы просим их игнорировать все, что они знали раньше. Тем не менее, ограничения, которые накладываются на мировоззрение некоторых сотрудников могут иметь серьезные последствия для введения новых инициатив. Проще говоря, сотрудники с ограниченным кругозором имеют ограниченные возможности к рассмотрению альтернативных методов, подходов и решений.
С изменениями приходит боль потери – потери установленных подходов и методов работы. Вместе с этим может прибавится потеря установленной сети контактов на рабочем месте, когда сотрудников переводят на другие позиции. Так же возможна трата сил на большое количество отчетности или принятие некоторых решений. Возможны потери автономности из-за объединения или необходимости регулярно отчитываться вышестоящему начальству. Так же нужно принимать во внимание факт того, что множественные изменения обычно включены в инициативу изменений. Итак, работник переживает, например, не только за потерю самостоятельности, но и за потерю социальных связей, власти и всего остального, что может быть для него дорого. Работники могут быть сильно мотивированы к предотвращению этих потерь путем предотвращения изменений. К этому добавляется то, что многие работники мотивированы снижать и избегать усилия и внутренние нагрузки, которые обычно связаны с изменениями.
Обязательства так же могут послужить источником сопротивления. Сотрудники могут иметь массу обязательств перед коллегами, семьей, рабочим коллективом и т.д. Изменения в рабочей среде могут привести к дополнительным задачам и стрессу. Забота о хорошем самочувствии коллег, как своих друзей, так же может привести к сопротивлению изменениям. Даже когда дополнительная работа или стресс только предполагаются друзьями и коллегами, а не являются таковыми на самом деле, это может не иметь значения, если коллеги начинают объединяться и поддерживать друг друга по собственной инициативе и противостоять изменениям. Дополнительно, обязательства перед семьей могут мешать изменениям в рабочем графике или смене места работы.
Управление изменениями может быть хаотичным процессом с множеством неизвестных и неожиданных реакций. Эти неожиданные реакции могут проявляться в форме сопротивления сотрудников. Имея множество различных причин для сопротивления, инициатору изменений трудно разделить их по понятным и управляемым категориям. Предлагая эти три категории (Знания, Мотивация и Обязанности), инициатор изменений может организовать эти препятствия в четкую структуру, лучше подготавливая его/ее к уменьшению последствий этих реакций на изменения.