Перевод статьи "Midnight at the Gemba, the Lower the Cost" автора Кевина Мейера выполнил Вадим Сеничев.

В конце 90х мне довелось поработать в Кремниевой Долине в компании по производству медицинского оборудования из списка Fortune-50. Компания занималась производством автоматизированных помп для подачи лекарства в кровеносную систему. 

Перед этим я «недолго» (в течение почти года) руководил командой инженеров и разработчиков, после того, как их прежний руководитель был переведен в другой департамент. И вот, наконец мне позволили заняться работой, ради которой я устраивался в эту компанию: руководить крупнейшим подразделением, занимавшиеся формовкой и располагавшимся в другом штате. Конечно же, я согласился, не задавая лишних вопросов.

Месяц спустя я прибыл на огромный завод с шестьюдесятью тяжелыми прессами, располагавшимися в огромном стерильном цехе и работающими по полной загрузке 24/7/365. Это было связано с тем, что эти же прессы обеспечивали нужды еще нескольких медицинских компаний по всему миру. И мы на шли на несколько месяцев позади графика. Следующие за нами в цикле фабрики работали с недельными перерывами, а из корпоративного офиса доносились только вопли о помощи. И я знал, что спать в ближайшее время мне не придется.

Как можно быстро увеличить производительность, если каждый станок уже загружен на полную и работает круглые сутки?

Так началось мое знакомство с Бережливым Производством. Конечно, сперва мы пошли привычным путем и потратили несколько миллионов на новые прессы, что дало нам несколько месяцев на перегруппировку. За это время я занялся анализом ситуации и наткнулся на Ассоциацию Производственного Совершенства, в которой встретил таких приятных джентльменов, как Док Холл, Ден МакДонелл и Дейв Хогг, которые объяснили мне принципы быстрой смены. К тому времени, как прибыли новые прессы, мы смогли догнать спрос и даже подумали о том, что можно было бы отправить старые станки на покой. Но я уже был заражен Бережливым мышлением и это полностью изменило вектор моей карьеры.

Те, кто управлял предприятиями, работающими круглосуточно, прекрасно знает, что ночные смены проходят достаточно безумно. Порой, даже пугающе. Работа велась в режиме 4/3/3/4 с 12часовыми сменами, что позволяло сотрудникам брать долгие выходные, но часы все равно были достаточно напряженными. Скоро я узнал о некоторых «интересных» особенностях ночных смен. Скажем так, «секс, наркотики и рок’н’ролл» описывает примерно половину ситуации. Ведь именно так нужно производить высокоточное медицинское оборудование, верно? Или возможно, мне следовало задать несколько вопросов перед тем, как браться за эту работу.

Теперь о положительно стороне дела. Мои сотрудники, хотя и вели себя совершенно безобразно, сами хотели улучшений в производстве. Они сильно поддержали меня в моих попытках ввести Бережливые идеи, которым меня научили коллеги из Ассоциации Производственного Совершенства, в дело. Но даже прежде, чем мы перешли к концепции быстрой смены, и до того, как я узнал, что такое «Гемба», я понимал, что с проблемами ночной смены нужно что-то делать.

Я предполагал, что одной из главных причин этой ситуации был недостаток внимания и интереса к работе со стороны менеджеров, которые обычно работали в дневные смены. Поэтому у меня появилась первая идея: раз в месяц проводить совещания в полночь.

Представляете, как это прошло? Ужасно

В их защиту стоит сказать, что весь мой расширенный персонал (я запросил присутствия менеджеров из отдела по контролю качества, финансов, кадров и прочего) действительно пришел на совещание, не смотря на то, что некоторым пришлось добираться больше часа. За первые полчаса мы прошлись по основным стандартным вопросам, а потом отправились в сам цех. Мы встретили сотрудников, с которыми не пересекались никогда в своей жизни, говорили с супервизорами и наблюдали за тем, как работает наш завод в полночь. Мы планировали провести всего часовое совещание, но завершили обход только к 3 часам ночи. Так много нам пришлось обойти и узнать!

Мы поняли, что проблемы вызваны не только недостатком внимания со стороны дневных менеджеров, но также и на том, что работа ночных смен по большей части игнорировалась на всех уровнях и не имела достойной поддержки. Также они сталкивались с уникальными проблемами, такими как невозможность быстро переключаться от одной задачи к другой из-за недостатка материалов, который не контролировался отделом контроля качества. Сотрудники также не могли получить нормального отдыха во время «обеда», т.к. кафетерий был закрыт, и им приходилось отправляться в забегаловки, расположенные далеко от завода. Заснеженные парковки никто не убирал по ночам, также не хватало освещения и отопления, и сотрудники чувствовали себя подавленно, о чего работали медленнее и хуже. Они чувствовали себя отверженными и одинокими, не смотря на то, что многие из них хотели работать в ночные смены по разным причинам – обычно, чтобы финансово поддержать свои семьи.

Наши глаза были открыты, мы были внимательны к их проблемам и мы приступили к их решению. В течение следующих нескольких месяцев, все эти проблемы были решены и производительность и качество ночной смены начало достигать уровня дневных смен. Также мы начали использовать креативный потенциал сотрудников ночных смен, прислушиваясь к их идеям, что позволило еще повысить производительность и качество работы, и здесь сыграло роль то, что ночные сотрудники чувствовали себя более независимыми и свободными к экспериментам, чем дневная смена.

Как говорил знамениты Фуджио Чо из Тойота: «Подойди, посмотри, спроси, прояви уважение».

Еще до того, как мы узнали о Тойота и Бережливом Производстве, мы ощутили силу Гемба, отринули свои предубеждения, прислушались и стали поддерживать своих сотрудников. Вскоре мы начали проводить быстрые пересмены и использовать другие инструменты Бережливого Производства, а уважение к нашим сотрудникам позволило нам опираться на их энтузиазм и желание достигать результатов вместе с нами, а не вопреки нам.

Уважаете ли вы всех своих сотрудников, или губите их потенциал?

Рекомендовано

Ищите потери, а не покемонов!

28 июля в 09:00

1510

Денис Тверской: Как сделать так, чтобы достигнутые результаты «не откатывались» назад?

13 февраля в 13:00

2

5956

• Уникальный практический онлайн курс для руководителей и специалистов, который включает разработку Дорожной карты развития вашей Производственной системы.

• Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.