Переводные статьи
Популярное | Последнее
Перевод статьи: Overproduction vs. Fast Improvement Cycles выполнил Вадим Сеничев
Несколько недель назад я задался вопросом: «А не перепроизводим ли мы улучшения?» И тогда я решил сравнить типичный пример быстрого улучшения с большим заводом, который всегда выдает большие партии продукции.
Поэтому сегодня я хотел бы погрузиться в некоторые парадоксы и последствия потока 1: 1, включая улучшения.
Что такое перепроизводство?
В контексте семи видов потерь, перепроизводство означает, что вы производите что-либо быстрее, чем у вашего клиента формируется соответствующая потребность. С практической точки зрения это означает, что время цикла производственного процесса происходит быстрее, чем время цикла процесса потребления, и процесс производства продолжает работать даже после того, как заказ на производство продукции превышает спрос на нее.
Если время цикла согласовано, то по мере того, как элемент завершается процессом восходящего потока, он потребляется процессом нисходящего потока.
Если поток создания ценности на восходящем движении происходит быстрее, чем это необходимо, то в середине этого процесса должно происходить накопление незавершенного производства (WIP), и это необходимо учитывать. Кроме того, эти накопленные элементы еще не прошли проверку на пригодность в нисходящем потоке, в котором они будут задействованы.
И это можно применить к моей метафоре большой модернизации, следующим образом: мы генерируем идеи для улучшений быстрее, чем мы можем протестировать и включить их в процесс.
Небольшие изменения не означают медленных изменений
Независимо от того, насколько хорошо ваше решение или идея, оно останется умозрительным, пока не будет закреплено в качестве организационной нормы. Ограничение скорости улучшения определяется тем, насколько быстро люди могут реализовывать изменения в своей повседневной работе.
Внедрение и тестирование небольших изменений один за другим, как правило, быстрее, чем попытка сразу внедрить одно глобальное изменение. Когда мы предполагаем одно большое изменение, обычно оно дробится на множество небольших действий.
Я часто слышу, что «у нас нет времени экспериментировать», но когда я перехожу к вопросу о том, что происходит, когда внедряются большие перемены, то почти каждый раз я получаю ответ: «нам пришлось потратить много времени на то, чтобы все работало». Почему? Поскольку независимо от того, насколько хорошо продуманы большие перемены, как только вы возьметесь за их внедрение, возникнут реальные проблемы.
Ключевой момент № 1. Не тратьте время на разработку бумажных решений по любой проблеме, которую вы можете себе представить. Вместо этого начинайте действовать на участках, где можно быстрее всего выявить реальные проблемы.
Другими словами, чем раньше вы начнете активно учиться и пытаться разработать улучшения, тем быстрее вы получите что-то работающее вместо того, чтобы заниматься разработками решений на бумаге.
Медленное плавное, гладкое быстро
Ваша вторая цель заключается в том, чтобы развить навыки внутри организации, которые позволят быстро протестировать и зафиксировать изменения в потоке. Это потребует времени.
Когда мы видим, что высокопроизводительная организация делает быстрые и большие изменения, то на самом деле перед нами будет потом небольших улучшений, проходящих быстро и эффективно. Долгая практика научила эту компанию нужной скорости и ритму внедрения изменений. Неразумно ожидать, что какая-либо организация сразу разберется, как это сделать.
Ключевой момент № 2. Если менеджеры или профессиональные агенты по изменению (например, внутренние или внешние консультанты) говорят людям, что именно делать, то не происходит настоящего обучения.
Для сотрудников очень важно развивать это умение учиться, и они будут делать это только в том случае, если у них будет практика. Изучение чего-то нового всегда включает в себя выполнение этого медленно и с ошибками, по началу. Если ваши внутренние или внешние консультанты хотят принести пользу, их основное внимание должно уделяться разработке этой базовой компетенции. И только вслед за этим они должны переключиться на внедрение изменений. Это единственный подход, который фактически усилит вашу организацию.
То же самое верно для управляющего производством, который «понимает» Бережливое Производство, но на деле просто пытается направить людей на реализацию уже понятого им идеального потока и сам будет исправлять ошибки и потери. И это будет работать довольно хорошо некоторое время. Но подумайте о том, как вы (операционный менеджер) узнали об этом: вероятно, вы научились, совершая ошибки и анализируя их. Если вы не даете своим людям возможность учиться, вы ограничиваете организацию двумя способами:
• Они никогда не станут лучше вас.
• Они будут ждать команды сверху, потому что вы учите их поступать именно так.
Подумайте о том, что вы хотите, чтобы ваши люди могли делать без вашей помощи, и убедитесь, что вы даете им направление, которое приведет их к желаемому результату. Скорее всего, оно будет качественно отличаться от того, что вы получили бы, просто говоря им, что делать.
Улучшите время цикла для изменения
Возвращаясь к исходной метафоре, если вы хотите, чтобы быстрые изменения задержались и принесли пользу, вам нужно работать над тем, чтобы ускорить время цикла организации для тестирования новых идей. Часть этого процесса будет заключаться в том, чтобы сделать эту деятельность неотъемлемой и обязательной частью повседневной работы, а не особым исключением по особым случаям.
Часть этого будет состоять в анализе того, как люди работают над проверкой своих идей. Ката улучшений и коучинг ката — это один из способов научиться правильно структурировать работу, позволяющий обучаться. Как и любая экспоненциальная кривая, прогресс сначала кажется очень медленным. Не позволяйте этому обмануть вас. Проявите терпение, поступите правильно, и организация проявит себя, намного превзойдя ваши ожидания от стандартного линейного подхода.
Небольшие изменения внедряются плавно и непрерывно, но очень скоро они становятся большими изменениями.