Как Причинно-следственная диаграмма помогла сократить дефекты на 19%

Когда организации хотят решить проблему, они часто создают команды, чтобы определить, какие действия следует предпринять. Часто частью рабочего процесса группы состоит в том, чтобы провести мозговой штурм о том, что является причиной проблемы в первую очередь. Возможно, вы сами бывали в одной или нескольких подобных ситуациях с вашей фирмой. 

На митингах по определению причин, которые вызывает проблему, мы часто обнаруживаем, что многие проектные команды Lean Six Sigma не проходят дальше «Обычных подозреваемых», чтобы поискать другие корневые или сопровождающие причины. Вы бывали в такой ситуации, когда в самом начале одной из возможных причин назывались сотрудники, и вся группа начинала зацикливаться на идентификации виновной стороны? Или же, когда как причина было идентифицировано обучение, и группе не удалось пойти в своих поисках в другие направления? 

Отличный инструмент Lean Six Sigma, подходящий для использования в таких ситуациях и позволяющий убедиться, что вы действительно раскрываете все возможные причины проблемы, это Причинно-следственная диаграмма. Этот инструмент также называется диаграмма Рыбья Кость или диаграмма Ишикава.

Использование Причинно-следственной диаграммы в компании финансовых услуг 

Давайте используем простой пример из опыта компании по оказанию финансовых услуг. Эта компания определяет задачи для обеспечения надлежащего управления всеми запросами клиентов. Они имеют установленный стандарт, позволяющий охватить более 95% этих запросов в течение 5 дней. Многие из этих задач требуют передачи другому лицу для дальнейших проработки. Когда люди говорили о задачах как о проблемах, одной из частых жалоб было то, что «другим отделам нет дела» и «сотрудники ленивы». Звучат ли эти тезисы похоже на то, как описываются проблемы в вашем бизнесе?

Трудности, связанные с установленным стандартом 

22% задач не выполнялись в течение указанного пятидневного срока. Проблема, с которой столкнулась финансовая компания, заключалась в том, что на самом деле не 5% запросов превышали их установленные временные рамки стандарта, а в четыре раза больше, то есть до 22%, заданий обрабатывалось дольше, чем за 5 дней. Было оказано давление на персонал, с требованием более усердной работы, чтобы это обеспечить, но результаты не сильно изменились. 

Разочаровавшись отсутствием прогресса, группа решила собрать небольшую команду, чтобы определить, какими могут быть причины задержек. В этой команде работали представители отделов, ответственных за постановку и выполнение задач. Было несколько членов контрольной группы, но большинство членов команды были из сотрудников, которые действительно выполняли работу с заказами.

Причинно-следственная диаграмма спешит на помощь! 

Вместо того, чтобы просто набросать список причин, команда использовала Причинно-следственную диаграмму (она же Рыбья кость), чтобы убедиться, что они наблюдают все возможные причины проблемы, с которой столкнулись.

В Причинно-следственной диаграмме, следствие, которое вы пытаетесь найти, помещается в поле, которое находится в правой части диаграммы. Очень важно также прийти к согласию по поводу причины, которую вы пытаетесь решить. Добавьте информацию о том, «что», «когда», «сколько» и «где» в ваше заключение. 

Этот инструмент часто называют рыбьей костью, потому что в нем используются категории, позволяющие команде полностью изучить все стороны проблемы. Эти категории становятся костями «рыбы». Для этого проекта команда использовала следующие шесть основных «костей»:

Когда группа начала раскрывать потенциальные причины, стало ясно, что проблем гораздо больше, чем простое безразличие персонала. По мере того, как группа продолжала продвигаться по «Причинам и следствиям», развилось активное обсуждение некоторых системных ограничений, с которыми сотрудники сталкивались в системе рабочих задач.

Завершенная Причинно-следственная диаграмма

Группа обнаружила сопутствующие причины напротив каждой крупной кости «рыбы». Как и во многих других группах, было обнаружено, что существует множество проблем, которые способствовали общей частоте дефектов для каждой группы сотрудников. 

Одна из проблем связана с определенными задачами, которые должны были быть отложены на три недели прежде чем быть завершены, по специальной процедуре. На это приходилось более 5% задач, превышающих стандартные пять дней. Цель в 95% обработанных запросов в течение пяти дней была бы невозможна без изменения этой особой политики, даже если бы все остальные проблемы были полностью устранены. Вычисление времени реакции на задачи также должен включить, сколько времени потребовалось для выполнения задачи, когда она выполнена правильно.

Побочные продукты успеха 

Другим ограничивающим фактором оказалось отсутствие отчетности и прозрачности задач в системе. Задачи не были разделены в отчетности по типу, что могло бы обеспечить обратную связь в рабочем порядке. Эта проблема была решена повышением осведомленности о задачах, некоторые из более простых задач стали выполняться быстрее.

Это изменение также привело к созданию более четких прогнозов и соглашений об уровне ответственности между отделами по реагированию на конкретные типы проблем. 

Многоступенчатая система была сопровождающим фактором, и после дальнейшего анализа было определено, что большинство вопросов исходило из одного из двух ее уровней. 

Использование инструмента «Причинно-следственной диаграммы» переместило дискуссию с «обычных подозреваемых» на более полное обсуждение и оценку многочисленных причин, влияющих на скорость выполнения задач.

Предоставление измеримых результатов: улучшение на 19% 

Мы можем сообщить, что теперь процент задач, которые могут быть завершены в течение пяти дней, и которые фактически завершены за этот период, превышает 97% при последнем подсчете, что означает улучшение на 19% по сравнению с первоначальной ставкой завершения и на 2% выше, чем заявленная цель.