Перевод статьи "Why Leadership Development Needs a Nudge" Вибхас Раттанджи выполнил Вадим Сеничев.

Обучение лидера может стать одним из наиболее убыточных предприятий в современном бизнесе. Компании тратят большие деньги на развитие собственных лидеров - по некоторым оценкам, около 3,4 млрд.$ в год. Однако исследования показывают, что от 50 до 60 процентов руководителей не могут реализовать стратегию, для исполнения которой их наняли, в течение 18 месяцев после начала работы. 

Это происходит не из-за отсутствия таланта или лени руководителя. Это происходит потому, что в современной, постоянно меняющейся бизнес-среде управление становится по-настоящему сложной задачей. 

Но 3,4 миллиарда долларов - это большие деньги, и если эти затраты на развитие не помогут, то что может помочь? На самом деле, может быть достаточно легкого толчка.

Подталкивать развитие лидерства 

«Теория подталкивания» была популяризирована двумя исследователями поведенческой экономики, Ричардом Талером и Кассом Санстейном. 

Теория подталкивания обращает внимание на формирование условий, которые влияют на принимаемые нами решения. Теория в целом основана на эвристике, греческом слове, которым в наше время обозначают познание себя, и за которым кроются мысленные действия, которые позволяют быстро приходить к верному решению проблем или принятию решений. 

В сущности, теория подталкивания предполагает, что выбор осуществляется в соответствии с тем, как люди на самом деле думают и принимают решения, то есть инстинктивно и несколько иррационально, а не так, как это традиционно воспринимают лидеры и политики. Как правило они верят, что люди принимают решения логически и рационально, что чаще всего не верно. 

Существует несколько успешных примеров применения теории подталкивания. Среди них опыт бывшего премьер-министра Великобритании Дэвида Кэмерона. Как известно, во время своего правления, он создал «подразделение по подталкиванию», в задачу которого входило подталкивать людей к своевременной уплате налогов, инсоляции чердаков, дачи согласия на пожертвования органов, прекращению курения во время беременности и благотворительности. По словам директора программы, это сэкономило налогоплательщикам десятки миллионов фунтов стерлингов.

Но как это может относиться к развитию лидерства?

Лидеры должны принимать решения в сложной и непрерывно меняющейся деловой среде. Для этого им нужна высокая степень сосредоточенности. Им нужны навыки. Им нужно, чтобы их лидерская энергия направлялась в правильное русло. 

Теория подталкивания применительно к развитию руководителей предполагает, что вместо определения ключевых компетенций для лидера и составления сценариев его поведения, что может привести к предсказуемому, но неэффективному принятию решений на высокодинамичном и непредсказуемом рынке, лидер с большей вероятностью добьются успеха, если им будет предложено полагаться на свои врожденные способности и таланты.  

При правильном развитии эти способности становятся острее и эффективнее. Но они действительно нуждаются в практике и обдуманном применении для того, чтобы действительно работать на таком ответственном уровне. Исходя из нашего опыта, компании должны принять три стратегии, чтобы подтолкнуть развитие лидерства в нужном направлении:

1. Знать, что уже работает 

Хорошая точка, с которой стоит начать развитие ваших управляющих кадров - взглянуть на их уникальные сильные стороны и таланты. Исследования Гэллопа показывают, что лидеры, которые понимают и используют свои сильные стороны, более эффективны в своей роли. Наш анализ также показал, что люди, которые используют свои сильные стороны на рабочем месте, в 3 раза чаще сообщают об удовлетворенности качеством жизни, в 6 раз более вовлечены в работу, на 8% продуктивнее и имеют на 15% меньше шансов уволиться. 

По своей природе удачные подталкивания глубоко индивидуальны. Подталкивание должно осуществляться таким образом, который помогает лидерам понять и применить их уникальные сильные стороны. Такой подход будет более эффективным, чем попытки подтолкнуть их к тому, что компания определяет как «идеальное лидерское поведение». Сделайте это, и вы лишите вашего лидера индивидуальности, а вместе с тем и его уникальных талантов. Такой подход, в лучшем случае, создает посредственных лидеров. В худшем случае это ограничивает лидеров, хотя в бизнес-среде, требуется творческий подход, инновации и гибкость. 

Рассмотрим современную тенденцию в планировке рабочего пространства, направленной на повышения уровня взаимодействий между сотрудниками. Модель «открытого офиса» подталкивает лидеров к более частым контактам с сотрудниками, и лидер, умеющий общаться с ними, может очень позитивно отреагировать на такой вид подталкивания. Но лидер, предпочитающий долго обдумывать решения и имеющий аналитический талант, может иметь совершенно противоположную реакцию на такое положение дел. Они могут предпочитать долгие и более конструктивные диалоги быстрым и непринужденным моментам общения в открытом пространстве офиса, что может даже демотивировать лидера и сказаться на работоспособности. 

Подталкивание руководителей к их сильным сторонам дает им свободу быть собой. Помните, что эвристика - это высоко индивидуализированный способ мышления и действия, поэтому выбор, который делают лидеры, будет в большей степени соответствовать тому, что делает их исключительными и приносит пользу бизнесу. 

Вот почему правильное применение подталкивания должно фокусироваться на обучении и росте. Акцент делается на том, что потенциал лидера лежит в его врожденных способностях, а не в том, какие его качества нужно исправить или даже устранить. Переламывание характеров ключевых игроков вашей компании – всегда плохая идея.

2. Переосмыслите то, как обучаются лидеры

Критический принцип теории подталкивания сфокусирован на архитектуре выбора. Талер и Санстейн называют это практикой влияния на выбор путем «организации контекста, в котором люди принимают решения», такого как использование корзины вместо тележки для покупок для уменьшения трат в супермаркете или использование небольших тарелок во время обеда для предотвращения переедания. 

Эти подталкивания работают и в магазинах, и за обеденными столами, и подобные идеи могут сработать в обучении. Вместо того, чтобы делать «виртуальный буфет» из всех возможных форм электронного обучения доступным для лидеров, сфокусируйте их на том, что действительно имеет отношение к их росту и тому опыту, который поможет им учиться. 

Исследования Гэллапа показывают, что, когда возможности развития подаются таким образом, который действительно вдохновляет и мотивирует лидеров, они склонны делать выбор в пользу развития тех качеств, которые оказывают наибольшее влияние на успех их организации. 

Очевидное направление для выбора может возникнуть прямо во время обучения, но всегда важно тщательно планировать толчок к наиболее прорывному опыту: работе или задаче, для которой у лидера еще не хватает навыков. Например работе за границей или руководство многофункциональной командой в критически важном проекте — все это выталкивает лидеров из их зон комфорта.

Этот опыт может быть неудобным и даже рискованным для некоторых. Но он стимулирует обучение и таким образом повышает качество руководства. 

Эти события могут и должны вознаграждаться шаг за шагом. «Геймификация», то есть использование элементов игровой механики на рабочем месте, может быть эффективно вовлечена в обучение лидеров. Исследования показывают, что дополнительные награды и стимулы, такие как рейтинг, «повышения уровня» и баллы за успешное завершение проектов или их этапов, могут подтолкнуть людей к желаемому результату. 

Это теория также стоит за корпоративными программами, которые присуждают сотрудникам «очки» за физическую активность, благоприятно оказывающуюся на здоровье работников. Та же самая система может работать и для развития лидерства.

3. Побудить лидеров переориентироваться, задуматься и переосмыслять

Тем не менее, даже основанное на сильных сторонах и опирающееся на эвристику обучение, может не достичь поставленных задач, если оно будет одномоментным событием. Людям нужно регулярно напоминать и предлагать вспомнить то, чему их обучали, подумать о том, что они узнали, и, конечно же, применить полученные навыки. 

Но мы, вероятно, не сделаем этого, если нас к этому ничто не подтолкнет. Исследования показывают, что большинство прошедших обучение забывают о 70 процентах того, что они узнали через несколько дней после выхода из класса. 

Подталкивание может помочь лидерам сосредоточить свое обучение на конкретных задачах. Но важна реакция самого лидера на этот толчок. В идеале, любые подсказки должны подтолкнуть лидеров к решению проблемы через использование своих сильных сторон.

В этом могут помочь большие данные. Искусственный интеллект помогает нам получить данные, которые преображают понимание лидерства и принятия решений, и, в свою очередь, позволяют переосмыслить развитие лидерства и обучение в целом. Архитектура, открывающая возможности для осознанного выбора позволяет лидерам принимать по-настоящему основанные на данных решения и вносить свой личный вклад в благосостояние компании. 

Например, исполнительный директор, с которым работал Гэллоп, хотел посоветоваться со своей командой менеджеров по продажам перед выпуском нового продукта. Мы работали над его речью, используя простую подсказку: мы переложили ему взять четыре маркера и использовать разные цвета для каждого из слов, которые должны были вызывать четыре вида реакции у его слушателей: доверие, стабильность, вовлечение и надежду. 

Конечно, он знал о четырех потребностях своих слушателей, но не держал их в уме постоянно, вместо него над этим работали менеджеры по продажам и запуску продукта. Но эта простая подсказка помогла ему понять, что его речь в основном укрепляла доверие и стабильность (у нас все хорошо), а не вовлечение и надежду (у нас впереди захватывающее будущее). Лидер использовал эту подсказку, чтобы переосмыслить свой подход к речи и добился большого успеха.

Подталкивание в меру 

Компании, которые серьезно относятся к применению теории подталкивания к развитию лидерских качеств, должны извлечь уроки из реакции своих лидеров на нее и обдумать, что они надеются изменить с помощью выстроенной в компании архитектуры выбора. 

Всегда имейте в виду, что подталкивание могут счесть неэтичным методом контроля. И это может быть так, если вы неправильно применяете теорию подталкивания и формируете неправильную архитектуру выбора. Вместо развития лучших качеств своих управленцев вы получаете манипуляцию, а ей нет места в развитии лидерства. 

Свобода выбора имеет решающее значение. Подталкивание должно выполняться с умеренностью, а частота подобных действий и их акцент должны быть ограниченными. В противном случае опыт развития будет ощущаться как программирование, а не как обучение. 

Хорошее подталкивание, с другой стороны, упрощает сложную, требующую много сил работу: обучение. Ричард Талер говорит, что если вы хотите побудить кого-то что-то сделать, сделайте это легким для него. Компаниям давно пора облегчить процесс развития лидерства. 

У руководителей слишком много дел и слишком мало времени, и это включает и их собственное обучение. Компании тратят слишком много денег на развитие, которое не дает результатов. Слишком часто компании не могут достичь своих стратегических целей. Использование теории подталкивания может стать одним из способов решения этих проблем, если этот подход будет учитывать сильные стороны управленцев, позволит им учиться в формате, который окажет на них наибольшее влияние, и будет побуждать их думать, осмысливать и действовать. 

Он также должен всегда давать руководителю свободу выбора. В конце концов, лидеров выбирают по результатам их предыдущих решений. Программы развития, которые отвлекают лидеров от их естественных способностей и талантов, никому не принесут пользы, поскольку 50–60 процентов управленцев, которые не смогли реализовать стратегию, ради выполнения которой они были наняты, вероятно, могли бы это подтвердить. 

Впервые опубликовано 21 июня 2019 года в блоге Gallup.

Рекомендовано

Денис Тверской: Цель

16 марта в 14:12

1

4782

• Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании. 
• Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.