Исследование кейса: Использование Шесть Сигма в не сигмовой культуре

Любой, кто работал в производственной сфере, вероятно испытал на себе критику, связанную с тем, что сроки поставки не оправдывали ожиданий клиентов. Хотя причин для задержек поставок может быть несколько, так или иначе это всегда прекращается в вину другого отдела. В тяжелых рыночных обстоятельствах проваленные в течение нескольких месяцев сроки без эффективного определения коренных причин и их устранения могут привести к серьезному конфликту в компании и, что еще хуже, к дальнейшему снижению финансовых показателей. 

В организации, которая применяет Lean Six Sigma (или аналогичную методологию улучшения рабочих процессов), запуск проекта или мероприятия Kaizen будет относительно легко решать подобные проблемы. Напротив, среда, которая опирается на мнения экспертов вместо стандартизированного процесса решения проблем, требует более творческого подхода, как и будет описано в данном исследовании. (Примечание. Некоторые детали работы компании были намеренно опущены или изменены для сохранения конфиденциальности.) Инструменты непрерывного совершенствования (Continuous Improvement) могут использоваться для решения проблем, которые влияют на производительность.  

Восприятие проблемы и цели 

На первый взгляд, проблема была в неудовлетворительной работе отдела обслуживания клиентов, и была связана с упущенными сроками поставок для клиентов. Цель заключалась в том, чтобы определить процесс, который будет влиять на своевременное реагирование на запросы клиентов (исключая внеплановые запросы). 

Масштаб 

Несмотря на то, что отделы продаж, обслуживания клиентов, управления продукцией, контроля качества, проектирования, закупок, планирования, производства и обслуживания совокупно играли определенную роль в успешном удовлетворении требований клиентов, масштаб задачи был в основном сосредоточен на взаимодействии между отделами обслуживания клиентов и планирования. 

Контекстуальные факторы 

Учитывая высокий риск конфликта между персоналом и для обеспечения успешного управления изменениями, важно провести беглый анализ людей, вовлеченных в процесс, избегая при этом кадровых проблем. В культурном плане инженеры оценивались иначе, чем планировщики, из-за их незаменимых знаний и опыта. Было приемлемо игнорировать медленное время отклика, связанное с инженерными задержками. С другой стороны, планировщики не воспринимались как имеющие высокий уровень знаний, поскольку они опирались на производственный отдел чтобы узнать, когда что-либо готовится к отправке. Если возникла проблема с ответом от глав производственных отделов, ожидалось, что планировщик направится непосредственно к рабочему центру (-ам) и получит необходимую информацию. Важно отметить, что большая часть группы обслуживания клиентов ранее работала в планировании. 

Другие релевантные факторы

Организация пережила период беспрецедентного роста. Ежемесячные поставки были в 10 раз больше, чем в предыдущем десятилетии. Работа, которая могла быть выполнена с помощью ручных вычислений или простых электронных таблиц, уже не может быть сделана с их помощью. Из-за увеличения объема работы и ее сложности, количество и многообразие почасового и постоянного персонала возросло. Были приняты меры по внедрению широкомасштабной системы планирования ресурсов предприятия (ERP) на нескольких вертикально интегрированных производственных площадках внутри компании. 

Ожидания 

Не было зафиксировано никаких предполагаемый ожиданий относительно времени отклика. Время отклика определялось как ожидаемое запрашивающим требование, основанное на предыдущем опыте, как запланированный показатель, основанных на личном суждении, который может или не может отражать ожидания внешнего клиента и возможности производства. 

Подход 

В отличие от типичного проекта, в котором могут быть определены четкие цели и ожидания, данная инициатива должна была начинаться с определения ожиданий. В культуре, где экспертное мнение ставится выше стандартного процесса решения проблем, главная задача заключается в поиске способа создания карты потока создания ценности и сбора информации, которая определяла бы текущее состояние и устраняла бы мнения, не основанные на данных.

Неформальное наблюдение и интервью 

Хотя было бы более эффективно привлечь группу заинтересованных сторон на часовой мозговой штурм и быстро наметить процесс, такое решение не будет работать в нашей ситуации. Разумным первым шагом было сделать несколько личных наблюдений и неофициальных интервью. Поговорив с несколькими людьми, были выявлены два основных метода общения, используемых для получения данных об удовлетворении запросов клиентов: телефонные звонки и электронные письма. На вопрос, кому были направлены телефонные звонки и электронные письма, было множество ответов, которые можно сформулировать тремя категориями:

• «Я посылаю его [электронное письмо] всей группе [несколько функций и каждый человек в пределах этой функции]».

• «Я звоню человеку, который, как я думаю, даст мне ответ».

• «Когда мне нужен более быстрый ответ, я посылаю его [по электронной почте] непосредственно менеджеру человека». 

Сбор данных 

Должен быть способ эффективно собирать данные по времени ответа, не затрагивая существующие ресурсы или привлекая бюджет. Были оценены существующие системы, а также вероятность их принятия и удобство для пользователя. 

• Электронная почта. Поскольку в существующем процессе использовалось несколько методов связи, отслеживание электронной почты было бы трудоемким и представляло бы лишь часть процесса.

• Журнал данных (печатная версия, Microsoft Access, Microsoft Excel): применение журнала данных приведет к высокому риску неточности и непринятия пользователем. Если журнал данных не будет стандартизирован и переведен в электронный формат, форматирование данных для анализа потребует значительной ручной работы.

• Рабочий процесс: Microsoft SharePoint обычно использовался для хранения документов и функция записи рабочего потока не была включена. С небольшим обучением и последующим контролем мы получаем бесплатный инструмент, способный не только собирать данные, но и предоставлять средства для стандартизации, контроля и улучшения процесса.

Неформальное инициирование проекта 

Для обеспечения бай-ина с самого начала было установлено, что лучше всего встречаться с каждой основной функциональной группой отдельно, чтобы получить обратную связь по предложению начать использовать рабочий процесс в SharePoint. Отвечая на вопросы и принимая предложения, самым сложным решением было согласование политики, позволяющей запрашивать у клиента информацию, на которую можно было бы ответить быстрым телефонным звонком или устно в коридоре, что приведет к тому, что информация окажется за пределами системы отслеживания данных.

Это решение было выгодным, поскольку оно уменьшило рабочую нагрузку и показало, что усилия заинтересованных сторон были сосредоточены на реальной проблеме - времени ответа на запросы клиентов. Теоретически, если ответ может быть предоставлен сразу же в 100% случаев, вопрос задержек бы вообще не стоял. Дополнительным преимуществом было бы улучшение личной связи и совместной работы, если бы люди выбрали этот метод связи вместо передачи документации. Самой большой опасностью при принятии этого решения была неспособность количественно оценить влияние общего объема запросов на время ответа. 

Еще одно важное решение, принятое после первоначальных совещаний, состояло в том, чтобы сократить время контактов на запросы до срока планирования. Хотя внесение изменений в процесс до его измерения и оценки традиционно считается табу, это решение снизило сложность инициативы. Имело смысл включить в работу группу планирования, ответственную за получение информации, даже если они не отвечали за нее. 

Запуск проекта 

Чтобы начать неформальный проект, отделы обслуживания клиентов и планирования встретились как группа, чтобы прийти к взаимопониманию с точки зрения масштаба и цели. На этом совещании были рассмотрены желаемые будущие состояния (видение), требуемая подготовка (навыки), вовлечение в управление эффективностью (стимулы), те, кто будут активно участвовать / вносить взносы на регулярной основе и спонсировать деятельность (ресурсы), а также график последующих шагов (план действий). Этот сеанс прошел хорошо благодаря индивидуальным встречам, проведенным заранее для решения вопросов, прежде чем их необходимо было поднимать в более широких группах. Поскольку все были хорошо информированы заранее, наблюдалось активное участие каждой партии и почти полное отсутствие сопротивления представленным идеям. 

Будущее состояние

Проще говоря, желаемое состояние заключалось в том, чтобы своевременно реагировать на запросы клиентов вне зависимости от их количества. 

Обучение 

Отсутствие собственного специалиста по документообороту SharePoint, потребовало от руководитель проекта провести неофициальное обучение, используя учебные пособия Microsoft и видеоролики YouTube. Отдел информационных технологий (ИТ) бесплатно установил тестовый сайт. Проект по самообразованию привел к созданию простых документов Microsoft Word для двух аудиторий: администраторов / опытных пользователей и обычных пользователей. Для администраторов в документе описывается работа, необходимая для настройки рабочих процессов и форм для целей управления знаниями. Пользователям документ предоставил снимки экрана и подробные инструкции о том, как создавать проекты и использовать рабочие процессы. 

Учебные документы были рассмотрены в групповой обстановке и отсортированы, после чего были завершены индивидуальные учебные занятия. Система была запущена в текстовом режиме, и после сбора данных и обратной связи в течение примерно месяца вся группа вновь собралась для выявления проблем и улучшения показателей. Одна из рекомендаций заключалась в создании часто задаваемых вопросов (FAQ). Это было отличное предложение и им воспользовалось для целей управления изменениями. Каждую неделю один или несколько часто задаваемых вопросов отправляли по электронной почте более широкой группе в виде еженедельного совета, чтобы уменьшить риск повторения участниками старых ошибок. 

Стимулы 

Эта инициатива была привязана к цели управления эффективностью, заключающейся в непрерывном улучшении усилий в команде; система управления производительностью была достаточно гибкой, чтобы ее можно было изменить в течение года при соглашении с сотрудником / супервизором. 

Ресурсы 

Несмотря на то, что собеседования и встречи были завершены в течение стандартных рабочих часов, учебные пособия и документы SharePoint создавались в нерабочее время по двум основным причинам. 

1. Если культуры непрерывного совершенствования в компании не существует, то более высокие управленцы, коллеги или подчиненные могут не учитывать время, затрачиваемое на сбор данных, анализ или обучение, которое напрямую не привязано к графику работ. Чтобы избежать неожиданных сбоев, было бы целесообразно использовать стандартные часы работы только для предметов, требующих совместной работы. 

2. В период взрывного роста требовался каждый час рабочего дня и даже больше, чтобы идти в ногу с повседневными обязанностями. «Дополнительные» мероприятия должны были быть приоритетными. 

Из-за экспериментальной природы этой инициативы, за исключением бесплатного запроса тестового сайта из ИТ-отдела, никаких дополнительных ресурсов для завершения этого проекта не требовалось. 

План Действий 

Чтобы сохранить инициативу, связанную с шестимесячным планом, обучение было разработано так, чтобы идти параллельно с обучением спецификациям стандартизованных определений и форм рабочего процесса (например, повторяемый список клиентов на основе продукта, приоритета, сложности и т. Д.). Заседания проводились ежемесячно, чтобы проанализировать данные за текущий месяц вместе с совокупными данными для определения тенденций. Встречи ограничивались одним часом, но часто составляли менее 30 минут. Рекомендации по улучшению (например, добавление дополнительных полей в форму, добавление новых функций для менеджеров, создание стандартных отчетов и изменение формата визуализации) были задокументированы и реализованы до следующего ежемесячного собрания. 

По истечении шести месяцев процесс был полностью реализован с установленными ожиданиями и метриками для времени отклика. Незапланированные правки включали репозиторий данных, который использовался для создания системы показателей цепочки поставок. Планы на будущее включали использование передовой практики для анализа других транзакционных операций. 

Результаты и анализ 

Почти шесть месяцев сбора данных показали, что существует почти 50 уникальных типов запросов на информацию, начиная от вопросов упаковки и заканчивая посещением сайтов по контракту. В среднем было около 30 запросов в месяц. Наиболее частыми показателями были запросы на время и ускоренные поставки (показано на рисунке ниже). Внедрение нового метода связи и сбора данных избавило компанию от представлений, что сроки доставки для клиентов были упущены из-за медленного времени отклика, поскольку данные показали, что время отклика было, за небольшим исключением, двумя-тремя рабочими днями (а не неделями или месяцами, как ранее предполагалось). Без привлечения архивных данных, конечно же можно было бы утверждать, что в прошлом существовала настоящая проблема или что межфункциональное сотрудничество и регулярное обсуждение создали эффект Хоторна (поведение меняется, потому что участники знают, что они наблюдаются), но инвестиции в то, чтобы доказать или опровергнуть дополнительные теории, в любом случае не будут оправданы.

Диаграмма повторных запросов Парето (исключая одноразовые запросы) 

Основные выходы 

Использование типичных методик Six Sigma или других инструментов улучшения процесса в среде, где Продолжительное Улучшение не является частью культуры, может оказаться неэффективным. Адаптация инструментов Продолжительного Улучшения, позволяющая воспринимать их менее негативно, позволяет преодолеть сопротивляемость изменениям и повышает вероятность успешного завершения проекта. Уходит много времени, чтобы понять отношение к изменениям и методы устранения их с помощью эффективных и недорогих креативных решений, однако это имеет решающее значение для положительных долгосрочных финансовых показателей любой организации.