Джеймс Вомак: Стать горизонтальным в вертикальном мире

Перевод статьи "Becoming Horizontal in a Vertical World" автора James (Jim) Womack выполнил Вадим Сеничев

Один из наиболее любимых мной видов прогулок по потоку создания ценности — это прогулки со старшими менеджерами нескольких организаций, которые совместно управляют процессом создания ценности, который простирается от сырья до конечного потребителя. Я совершаю такие прогулки уже более 20 лет, и обычно я вижу одно и то же: умные, трудолюбивые менеджеры, каждый из которых пытается оптимизировать свою часть потока создания ценности. И вместе с этим задается вопросом: “Почему в процессе наблюдается так много запасов, прерываний и потерь по всему потоку, и почему так сложно по-настоящему удовлетворить клиента, ожидающего товар в конце этого самого потока?”

• Ценность: внутренняя ценность продукта, оцениваемая покупателем, и отраженная в цене продажи и рыночном спросе на товар.

• Ценность в типичном продукте создается производителем посредством комбинации действий, некоторые из которых создают ценность, воспринимаемую покупателями, а некоторые просто необходимы с учетом текущей конфигурации процесса проектирования и производства. Цель бережливого мышления — исключить последний тип действий, сохраняя или улучшая первый.

• Деятельность, создающая  ценность - любая деятельность, которую покупатель считает ценной. Простой тест на то, создает ли задача и ее время ценность — спросить, посчитал бы покупатель продукт менее ценным, если бы эту задачу можно было исключить, не влияя на продукт. Например, переделка и время ожидания вряд ли будут оценены покупателями как имеющие какую-либо ценность, в то время как фактические этапы проектирования и изготовления имеют.
  
• Деятельность,  не создающая ценность -  любая деятельность, которая добавляет стоимость, но не имеет никакой ценности для продукта или услуги с точки зрения покупателя.
  
• Поток создания ценности - все действия, как создающие ценность, так и не создающие ценность, необходимые для того, чтобы довести продукт от концепции до запуска и от заказа до поставки. К потоку относятся действия по обработке информации от клиента и действия по преобразованию продукта на пути к клиенту.
  

Описанное выше состояние и вопросы менеджеров - это то, что я обычно вижу, потому что мы живем в мире, где все ориентировано вертикально — отделы, функции, предприятия и, что очень важно, отдельные лица —  несмотря на то, что поток создания ценности для клиента горизонтален по всем отделам, функциям и предприятиям. И вот что действительно странно: каждый менеджер и сотрудник, соприкасающийся с потоком создания ценности, интуитивно знает, что ценность течет горизонтально и что клиенты вообще не заинтересованы в вертикальных ограничениях, прерывающих поток.

Так в чем же проблема? Почему нам так сложно действовать горизонтально, а не просто обходить (или просто игнорировать) огромные проблемы вертикальности?

Ненавижу говорить это, но проблема начинается с вас и меня. Мы все — точки на потоке, и наша первая цель — оптимизировать себя, свою собственную точку! Учитывая это, неудивительно, что мы сначала стремимся оптимизировать наш собственный отдел (где находится наш начальник, наша оценка персонала и наш карьерный путь), а затем нашу функцию, возможно, наше предприятие, но все это не оставляет нам сил и времени для оптимизации всего потока. Но давайте не будем слишком строги к себе. Наши личные цели, наша зарплата и карьерные траектории настоятельно заставляют нас смотреть вверх из страха упасть, а не смотреть по сторонам в надежде добиться большего.

И дело не в том, что мы «плохие» работники, зацикленные только на личном росте и своих карьерных амбициях, не видящие дальше своего отдела. Скорее наоборот, мы хорошие, стремящиеся к совершенствованию люди, но работающие в плохо настроенной системе управления, где взгляд «вовне» не является привычным способом решения задач. 

Однако, если мы не сможем создать новую структуру, в которой сможем говорить о горизонтальном потоке ценности за пределами своего отдела, мы все продолжим действовать так, как действовали всегда. А значит, получим предсказуемый результат — разочарование в результатах своего труда, приносящее раздражающий опыт для клиентов.

Как мы можем сделать эту ситуацию лучше?

Первый шаг прост. Прогуляйтесь вместе вдоль потока, чтобы увидеть и прийти к согласию относительно того, что на самом деле происходит и какие проблемы текущее состояние вызывает у менеджеров, сотрудников и клиентов.

Затем нарисуйте карту потока, которую смогут видеть все, кто касается потока, и вывесите ее в качестве базовой линии. Этот шаг всегда вызывает изумление, а затем облегчение от того, что все дисфункции и конфликты наконец-то выплеснулись наружу.

Затем назначьте кого-нибудь руководить командой, включающей каждую функцию и отдел, касающиеся потока создания ценности, чтобы представить себе процесс создания ценности, который лучше решает проблемы клиентов, экономя время и деньги. Затем спросите, почему это невозможно создать, и найдите первопричину.

Часть проблемы может быть чисто технической, и может потребоваться некоторая внешняя помощь, когда не хватает навыков. Но по моему опыту, критические проблемы, скорее всего, будут организационными во многих функциях и предприятиях. Например, деньги могут потребоваться в какой-то момент (на помещения, оборудование, обучение, новую упаковку товаров и т. д.), а поведение может потребоваться изменить в этой или других точках, чтобы создать лучший результат для всего потока.

Но зачем это делать менеджерам вашего завода, склада или магазина, если вся выгода идет в одну или несколько точек в другом месте потока? И зачем работникам сотрудничать в переосмыслении своего трудового опыта, если в результате у них может стать больше работы или наоборот, их работа потеряет ценность для компании? Ответ, конечно, заключается в том, что они этого не сделают, и все вовлеченные вместо этого потратят свое время на объяснения того, почему неспособность улучшить производительность является виной всех остальных. Классическая дилемма заключенного, в которой каждый остается в своей вертикальной тюрьме!

Таким образом, работа лидера потока создания ценности — который, следует отметить, не имеет власти над большинством, а возможно, и над всеми вовлеченными отделами и фирмами — заключается в том, чтобы взять на себя ответственность за производительность всего потока создания ценности и найти способы сделать всех в потоке целостными по мере его улучшения. В конце концов, старшие руководители всех отделов, функций и фирм должны будут согласиться с планом, организовать механизмы компенсации для тех, кто в противном случае был бы проигравшим, и убедиться, что у всех, кто касается потока, есть стимулы, соответствующие цели оптимизации потока.

Помните главное, ваш первый шаг — повысить осознанность, создать видение, выделить проблемы, которые необходимо преодолеть, определить затраты на улучшение вместе с преимуществами успеха и описать способы компенсации затрат преимуществами для достижения положительного решения. Без этого первого шага, начав с простой совместной прогулки вдоль потока создания ценности, мы все продолжим идти по нашему вертикальному пути, где производительность потока создания ценности представляет собой застойную горизонтальную линию.

 

С наилучшими пожеланиями,

Джим