Переводные статьи
Популярное | Последнее
Перевод статьи «7 deadly sins of development planning, part 1,2» Джулии Винкл Гуилиони выполнил Вадим Сеничев
Традиционно под конец года многие руководители оказываются поглощены процессом стратегического планирования развития бизнеса. Они просматривают собранные за годы данные, оценивают текущее состояние дел, сканируют окружающее пространство, прогнозируют будущее, выявляют несколько сценариев, которые могут представить себя, рассматривают альтернативы, которые будут способствовать успеху организации и разрабатывают стратегии и тактики для достижения намеченных результатов.
Что, если бы руководители подходили к индивидуальному планированию с той же вдумчивостью, строгостью и дисциплиной, какие они применяют к планированию на уровне стратегии?
В конце концов, именно люди внутри организации изо дня в день общаются с заказчиками и клиентами. Именно сотрудники компании могут выявлять проблемы, подсказать улучшения и инновации. Именно сотрудники либо имеют, либо не имеют навыков для выполнения намеченных планов в масштабах всего предприятия. И именно человеческий потенциал и то, насколько хорошо он развит, отвечает за успех любого планирования.
Что, если бы руководители повысили внимание к индивидуальному развитию до того же (или более высокого) уровня важности, что и бизнес-планирование?
Для устойчивого успеха в сегодняшних быстро меняющихся и неоднозначных условиях становится все более важным находить пути включения значимого индивидуального развития сотрудников и их потенциала в более широкое планирование бизнес-стратегии. Потому, что хорошо обученная, активно вовлеченная в жизнь компании рабочая сила, приверженная постоянному росту и обучению, является самым мощным отличием, которое любая организация может вывести на рынок.
И сделать это намного проще, чем может показаться на первый взгляд, но только в том случае, если лидеры смогут преодолеть некоторые непродуктивные привычки, которые сложились, а во многих случаях, стали неотъемлемой частью жизни компании, в течение многих лет. Фактически, существует семь смертных грехов, которые, будучи устраненными, помогут раскрыть потенциал и способность продвигать даже самые амбициозные бизнес-планы с помощью подготовленной к этому рабочей силы.
Сотрудники являются ключом к выполнению всех ваших бизнес-планов. Они являются движущей силой достижения всех результатов. Их успех идет рука об руку с успехом всей организации. Так что, возможно, пришло время поднять индивидуальное планирование развития до стратегического уровня и того значения, которого оно заслуживает.
Смертный грех № 1: Сосредоточение на форме
Заполнение всех полей и проверка всех формальностей в документах - это не то же самое, что разработка новой продукции. Слишком часто лидеры полагаются на организационные процессы и хорошо отработанную механику, забывая, что развитие - это человеческая, а не механическая деятельность. Сместите фокус. Переместите взаимодействие на передний план и позвольте формальным процедурам быть просто поддерживающим фактором ваших достижений, а не их целью. Освободите ваших сотрудников от рабства излишней отчетности, когда дело касается развития новых проектов.
Смертный грех № 2: Соотнесение развития с производительностью
Многие организации дистанцировали отчеты об эффективности работы от непосредственного понимания развития карьеры сотрудников. Понимание эффективности и производительности, хотя и имеет решающее значение для сотрудника и организации, представляют собой ретроспективный взгляд. Развитие же должно начаться с здесь и сейчас и быть полностью направлено в будущее. Конечно, пробелы в производительности и навыках могут и должны быть устранены и включены в планы роста, но только как один из многих факторов, которые могут помочь продвижению вперед.
Смертный грех № 3: Предположение, что все направлены на развитие и рост
Главная причина, которую обычно называют лидеры, чтобы уклоняться от разговоров о карьерном росте, это их вера в то, что все хотят повышения, увеличения заработной платы, карьерного роста или других преимуществ, которые они не могут предоставить своим сотрудникам. И это очень прискорбно, потому что исследование за исследованием показывают, что только около 25% сотрудников на самом деле хотят повышения относительно своего текущего статуса. Большинство же сотрудников ищут способы расширить свои навыки и вклад в общее дело. В исследовании, которое я проводила вместе с Беверли Кэй, выяснилось, что главный результат, которого хочет добиться сотрудник в результате разговора со своими руководителями, это «новые творческие способы использовать мои навыки и таланты».
Смертный грех № 4: Собирать всех на общее совещание
«Раз и готово», любят говорить менеджеры, когда дело доходит до планирования развития. Привычное ежегодное «испытание на прочность» всегда было и остается подавляющим и неэффективным. Но, учитывая быстрые темпы изменений в современном бизнесе, неразумно ожидать, что результаты собрания, проведенного сегодня, все еще будут актуальным через семь месяцев, семь недель, а иногда даже через семь дней. Более рассредоточенный подход к разработке и планированию лучше соответствует частоте и потребностям современной динамичной бизнес-среды.
Смертный грех № 5: Настаивать на том, что подробный план является оптимальным результатом
Целью планирования развития становится не столько предоставление комплексного плана, сколько согласование. Поскольку решение, которое было подробно и тщательно задокументировано и одобрено на всех уровнях, может устареть еще до того, как оно попадет на ваш рабочий сервер, более важным, чем подробный план, является общее понимание ценных навыков, способностей и вклада, который нужно внести в новый проект. Что важнее формы, так это общение и общая основа, дающая понимание о будущем, потенциальных проблемах и возможных путях их решения для достижения успеха в различных сценариях. Что важнее, чем план действий, так это привить чувство гибкости – способность быстро реагировать на меняющиеся условия.
Смертный грех № 6: Верить в то, что вы (лидер) должны знать все ответы
По своей сути, развитие – это отношения и общение. Лидеры, которые наиболее эффективно помогают другим расти, это те, кто понимает свою роль в этом процессе. Они понимают, что являются искрой, которая помогает зажигать идеи других. Но эти идеи должны исходить от сотрудников. Лидеры могут и должны вдохновлять, проявлять любопытство, использовать появившиеся возможности и помогать сотрудникам развивать их идеи. Но главный инструмент этого процесса – вопросы. И ответы находятся у сотрудников, чьи инициативы и развития лидер и должен поддерживать.
Смертный грех № 7: Брать на себя ответственность за следующие шаги сотрудника
Этот последний смертный грех на протяжении многих лет способствовал тому, что многие лидеры испытывали чувство подавленности и даже чувство неудачи, когда речь заходила о поддержке карьерного роста их отчетов. Слишком долго лидеры ошибочно полагали, что они, так или иначе, несут ответственность за развитие своих сотрудников. Многие считают, что их работа — положить сотрудника себе на спину и пронести его через весь проект на себе.
Это утомительно и невыполнимо. Каждый сотрудник сам отвечает за свою карьеру. Это совсем не означает, что он остается наедине с собой. Лидеры играют важнейшую роль в жизни работников, но эта роль заключается в том, чтобы спрашивать, упрощать, поощрять, проводить мозговые штурмы и - в конечном итоге — позволять работе течь в нужном русле и с нужной скоростью.
Давайте смотреть проблеме в лицо. Планирование развития – не легкая задача. Оно быстро трансформируется в ответ на меняющиеся демографические данные, рост контингента рабочей силы и возрастающие организационные требования. Но овладение способностью помогать другим расти — это ключ к выполнению амбициозных бизнес-планов.