Переводные статьи
Популярное | Последнее
1423
×
10 вопросов DMAIC
Сообщество Lean+6Sigma в России
10 вопросов DMAIC

Перевод статьи "THE 10 QUESTIONS OF DMAIC" автора Джонатона Анделла  выполнил Вадим Сеничев

При правильном выполнении, пять этапов, связанных с проектами Бережливого Производства и Шести Сигм (LSS), могут обеспечить значительные и устойчивые улучшения процессов любого бизнеса, в чем мы убеждаемся на протяжении уже более половины века. Эти фазы называются Определение, Измерение, Анализ, Улучшение и Контроль, также известные как DMAIC.

Проблема в том, что ситуация, при которой «все сделано правильно» встречается крайне редко, особенно в организациях, в которых используется традиционный западный стиль управления. Это приводит к бесчисленным ситуациям, когда практики, носящие воображаемые пояса различных цветов, следовали всем пунктам DMAIC, но результаты проекта были неутешительными или недолговечными.

Ключевой аспект неудачи проистекает из того, как организации определяют «следование DMAIC». Слишком часто отслеживание сводится к контрольному списку задач, обычно называемых инструментами или результатами. Хоть такое отслеживание и целесообразно в краткосрочной перспективе, но оно обычно приводит к нехватке мыслительных усилий, лежащих в основе эффективного решения проблем. Проблема еще больше усугубляется, когда мы просматриваем бесконечные слайды PowerPoint и обнаруживаем, что отдельные инструменты/результаты работают только виртуально изолированно друг от друга.

На уровне проекта простые причины неудачи DMAIC могут включать:

  • Предпочтение внешних атрибутов - результатов и инструментов - перед пониманием и применением лежащей в основе идеи;

  • Игнорирование культурных и организационных изменений, необходимых для повышения вероятности успеха проекта;

  • Измерение того, что удобно измерять - установка флажков вместо оценки того, насколько правильно были выбраны, применены и интегрированы инструменты.


В таблице ниже представлен список вопросов - по два на каждую фазу. Для каждого вопроса я перечисляю некоторые (не все!) Инструменты, которые могут быть полезны при ответе на заданные вопросы. 

Имейте в виду, что немногие проекты требуют использования всех инструментов, и эта часть практики LSS должна включать в себя навыки распознавания и выбора правильных инструментов для конкретной ситуации.

Ясно, что список потенциальных инструментов далеко не полный, и некоторые инструменты можно адаптировать для выработки ответов на несколько вопросов сразу. Кроме того, список вопросов охватывает большинство, но не все проблемы, которые могут возникнуть. Важный аспект коучинга должен быть сосредоточен на знании того, когда и где часто используемые инструменты применимы, а где нет, и согласование инструментов с основным вопросом является частью этой коучинговой задачи.

15.09.21-1.jpg 

 15.09.21-2.jpg

15.09.21-3.jpg

    Давайте немного расширим каждый вопрос

1. Что такое разрыв в производительности?

Этот вопрос описывает разницу между текущим и желаемым состояниями процесса. В нем кратко излагается основная цель улучшения проекта. Часто разрыв составляет первое предложение в описании проблемы.

2. Почему это важно?

Здесь мы начинаем фиксировать болевые точки, связанные с разрывом в производительности. Один и тот же разрыв может вызвать проблемы для клиентов, сотрудников и результатов, связанных с бизнесом. Этот важный аспект помогает нам понять, какие болевые точки вызывают наибольшую озабоченность. Это понимание часто составляет второе предложение в описании проблемы.

3. Как выполняется работа в настоящее время?

Описание того, как работа ведется в настоящее время. Хотя для глубокого понимания процессов может быть полезно читать внутреннюю документацию, выгоднее всего будет зафиксировать ее и передать в графической форме, для наглядности и возможности обращаться к ней более быстро. Иногда это действие определяет некоторые возможности быстрого улучшения или определяет, где требуется применить быстрые временные меры, чтобы предотвратить серьезные последствия.

4. Каковы результаты?


Здесь мы используем данные, чтобы определить, насколько хорошо процесс соответствует (или не соответствует) потребностям клиентов и бизнеса. Иногда нам нужно приложить усилия, чтобы решить, что измерять, как это измерять и как гарантировать, что измерения надежно отразят фактическую производительность. Часто мы используем контрольные диаграммы, чтобы понять, насколько стабильна производительность, а также возможности процесса для оценки вероятности выполнения требований.

5. Каковы основные первопричины разрыва?

Пришло время для «капитана очевидность»: лучшие решения атакуют (и предотвращают) причины проблем. Этот вопрос направлен на то, чтобы убедиться, что мы знаем основные причины. Мы можем искать подсказки в данных процесса, таких как закономерности в контрольных диаграммах или статистическом и графическом анализе, который выявляет причинно-следственные связи. Мы также можем запрашивать карты процессов и использовать командные методы, не основанные на данных.

6. Уверены ли мы в своих знаниях?

По возможности мы стремимся использовать объективные методы, чтобы проверить, правильно ли мы определили первопричины. Иногда это может быть сложно и даже неосуществимо, но мы поступаем мудро, если идем по любому разумному пути.

7. Какие изменения процесса устранят первопричины?

Надеюсь, этот шаг поможет командам избежать двух частых ошибок: неадекватного генерирования идей и плохого согласования между решениями и первопричинами. Существует множество творческих инструментов, которые могут позволить командам генерировать хорошие идеи, и обязанность фасилитатора состоит в том, чтобы играть роль адвоката дьявола, спрашивая, как это решение устраняет одну или несколько основных причин. Это мероприятие также включает нетривиальный аспект планирования развертывания для тестирования предлагаемых решений.

8. В какой степени сработали ваши изменения?

Изменение способа управления процессом не гарантирует, что результаты улучшатся в желаемой степени - или вообще улучшатся. Нам необходимо собрать данные «после» и статистически сравнить их с данными «до», полученными в результате ответа на вопрос 4. И если улучшения недостаточны, нам нужно вернуться к вопросу 7.

9. Как мы сохраним прибыль?

Трудно сломать старые привычки. Даже если ответ на вопрос 8 является огромным успехом, нам необходимо принять меры, чтобы поведение не ускользнуло от старых плохих времен. Существуют инструменты и системы, которые помогают добиться этого, и их нужно выбирать, планировать и выполнять.

10. Готова ли организация взять на себя управление сохранением прибылей?

Конечная цель проекта DMAIC состоит в том, чтобы организация стала самодостаточной в управлении процессом в его улучшенном состоянии. В вопросе 9 описаны некоторые меры по их подготовке, а в этом вопросе основное внимание уделяется обеспечению фактического выполнения. Он включает в себя способы обнаружения и реагирования, когда процесс намекает на возврат к предпроектному состоянию: сочетание человеческих и технических соображений.

Ясно, что этот список вопросов не является исчерпывающим, но как средство быстрого ознакомления новых кандидатов он полезен.

Попробуйте применить их в своих проектах.

 

 

Войдите, чтобы оставить комментарий
E-Mail
Комментариев нет
Поделиться