Оптимизация обеспечивающих процессов при внедрении бережливого производства на примере службы безопасности

Обеспечение безопасности (экономической, промышленной, информационной) – важная составляющая стратегического видения любой компании. Если рассматривать такие процессы с точки зрения создания ценности для клиента, то они не добавляют продукту каких-либо свойств, или качеств. 

Эти процессы являются сопутствующими и обеспечивающими при производстве продукта, создающими ценность в потоке их не назовешь. Взять промышленную безопасность. Целый отдел на предприятии, процессы обучения персонала, контроля, обеспечения средствами защиты, поддержания необходимых условий пожарной безопасности. Или экономическую безопасность. 

Проверка сотрудников при трудоустройстве, аудит компаний контрагентов, охрана имущества компании. Какие свойства продукции создаются данными процессами? Никакие. Стоит ли заниматься улучшением таких процессов при потоковой оптимизации, или внедрении бережливого производства? Стоит. Потому как:

1. Некоторые процессы в потоке создают задержки и влияют на время прохождения заказа

Пример 1: Крупная компания – дистрибьютор и импортер продуктов. При поступлении заказов от клиента у менеджеров возникают ограничения на их дальнейшую обработку, связанные:

a) с необходимостью корректировки лимитов на покупку товаров в кредит;

b) с дебиторской задолженностью, имеющейся у клиента

В обоих случаях что вынужден делать менеджер? Отправить запрос в службу безопасности. Запрос в виде e-mail по электронной почте, либо физически доставить запрос в отдел безопасности в виде служебной записки. Данный запрос запускает цикл решения вопроса - проблемы, создавшейся при поступлении заказа. И время решения проблемы будет увеличивать время выполнения заказа для клиента, то есть влиять на поток создания ценности напрямую.

2. Длительность, сложность, ошибки в данных процессах приводят к дополнительным затратам

Вернемся к ситуации с запросом в отдел безопасности. За два месяца зафиксировано 109 обращений в отдел безопасности, что эквивалентно 37 часам, затраченным на операции обработки запросов. Условные потери, рассчитанные от средней заработной платы, составляют порядка 10 000 руб. Но потери могут быть и не условными. Чаще всего, затраты выражаются во времени операций, численности сотрудников, ФОТ, к перерасходу запланированных средств на закупку необходимых ресурсов.

3. Есть процессы, результативность которых влияет на финансовые показатели компании.

Пример 2. Небольшой кейс из опыта работы Топ-Менеджмент Консалт с той самой компанией из отрасли складской дистрибуции.

В рамках реализации программы подготовки специалистов по квалификации «Бережливое производство. Желтый пояс» в качестве проекта улучшений кандидатом была взята тема «Оптимизация процесса заключения договора поставки». Тема актуальная всегда. В любой компании. Заключить договор в текущей ситуации удавалось за 8 дней. Но такая ситуация не устраивала руководство компании, так как приводила к ухудшению стратегических показателей эффективности компании: негативно влияла на рост активной клиентской базы, объем продаж и получение прибыли. Каким образом? Все предельно просто. Не заключен своевременно договор на поставку – не поставлен необходимый товар – клиент не удовлетворен и покупает у другой компании. Прямое влияние на финансовые показатели компании.

После утверждения темы проектов на Совете Чемпионов, а именно так утверждаются все проекты в программах Топ-Менеджмент Консалт (с участием топ-менеджмента компании, который далее несет ответственность за достижение целей проекта), кандидатом с поддержкой консультанта ТМ Консалт была создана команда и проведен сбор данных и анализ текущей ситуации. В качестве инструментов команда использовала картирование процесса и CEDAC. В ходе картирования были рассчитаны основные показатели данного процесса и выявлены потери и проблемы, которые приводили к задержкам и длительности. Эффективность процесса составила всего лишь 6%. Под эффективностью процесса понимаем отношение суммарного времени операций, создающих ценность, к общей длительности процесса.

Рисунок 1. Карта процесса заключения договора с использованием элементов картирования потока создания ценности.

Наибольшее количество времени документы для заключения договора находились в отделе безопасности, где проводилась проверка компаний контрагентов и определялись некоторые параметры, указываемые в договоре. Безусловно, важные процессы для безопасности компании, требующие скрупулезного изучения и оценки информации, но не имеющие установленных показателей результативности в виде времени.

При картировании процесса командой использовались как физические наблюдения, так и сбор «исторических» данных, а именно, статистики по учету договоров, поступающих в отдел безопасности. В результате удалось выявить, что среднее количество договоров, поступивших в отдел, не совпадает с количеством договоров, вышедших из отдела в тот же день. А время проверки договоров доходило до 9 дней. На графике (Рис.2) видно, что среднее значение времени проверки документов в СБ составило 2,96 дня, максимальное время проверки доходило до 10 дней. Регламент же, действующий в компании, позволял осуществлять проверку не более трех дней.


Рисунок 2. Срок проверки документов СБ, днях в начале проекта.

 

Такая вот текущая ситуация требовала решений со стороны команды проекта. Изучив текущие данные, командой были установлены целевые показатели: время процесса заключения договора равное 4 дням.

Как в подобных процессах работать со временем процесса? Чем детальнее изучишь процесс, тем выше шансы увидеть возможности ускорения. Процесс делится на операции, далее на отдельные действия, затем элементы. Вот так добраться недолго до микроэлементного нормирования труда.  

Но здесь важнее увидеть иное. Где в процессе аналитическая работа, где принятие решений? Требуется ли творческий подход при принятии решений? Прежде аналитики идет изучение информации. А чтобы ее изучить, требуется информацию подобрать. Поэтому создаем условия для быстрого поиска необходимой информации. Это первое правило ускорения. Здесь вам и 5С, и визуализация из доступных инструментов бережливого производства. Не стоит забывать и о решениях технологических. Используем бенчмаркинг. Как работают конкуренты? Какое программное обеспечение используют, какие поисковики наиболее эффективны?  

Автоматизируем рутину, чтобы не тратить драгоценные ресурсы наших работников, их энергию и вовлеченность. Принятие решений – это как раз то, что создает ценность. Но если эту ценность создавать усилиями нескольких сотрудников, то это приводит к потерям. Когда на документе стоит восемь согласований, стоит задать вопрос: а надо ли?  Ставя подпись на документе, какую его часть акцептует специалист? Подобные вопросы направлены на исключение дублирования операций, что характерно для обеспечивающих, административных процессов.

В нашем проекте команда определила несколько ключевых решений, позволивших снизить время процесса, как в службе безопасности, так и, в целом, по процессу заключения договора. Основным подспорьем для поиска решений выступила методика ТМ Консалт СЕДАК, с помощью которой были проанализированы факторы, влияющие на вариации и длительность процесса, а также сгенерированы и отобраны идеи улучшений. 


Рисунок 3. Срок проверки документов СБ, днях в конце проекта




По итогам реализации проекта был подтвержден экономический эффект в виде снижения затрат на ФОТ работников, задействованных в процессе . А также был рассчитан потенциальный эффект в виде улучшения финансовых показателей компании, а именно, увеличения объёма продаж и прибыли в размере одной средней дневной отгрузки товара клиенту. Общий рост продаж в год составил более пяти млн рублей. Таким образом, оптимизацией обеспечивающих процессов стоит заниматься, тем более, что затраты в таких проектах будут минимальные.



CEDAC – годами отработанный в консультантской практике алгоритм: от структурирования факторов влияния на проблему до оценки идей и их тестирования. Для исключения ошибок и обеспечения полноты комплекта при приемке документов от клиента были разработаны и внедрены инструкция и чек-лист. Также в карточку клиента была добавлена визуализация, позволяющая видеть незаполненные поля. Была исключена одна из операций процесса согласования документа с территориальным руководителем. Также были разработаны ряд правил, позволяющих быстро принимать решения по установлению кредитных лимитов, определять приоритеты проверки контрагентов, выявлять так называемых проблемных. Все решения были тестированы и положены в новые стандарты процесса. Уже в ходе реализации проекта удалось достичь целей в снижении процесса с восьми до трех дней.