Новости Lean
Популярное | Последнее
Глубокие знания и солидный опыт могут сделать лидера самонадеянным, а также нелюбознательным, зашоренным и уязвимым даже в своей профессиональной сфере.
В 1990-е гг. топ-менеджеры Motorola настолько увлеклись успешно освоенной ими методикой непрерывных улучшений «шесть сигм», что недооценили значение перехода отрасли на цифровые технологии – и безнадежно отстали от конкурентов. Примерно через 10 лет, когда Apple представила первый iPhone, эксперты не замедлили назвать модель провальной; даже Стив Балмер, который в то время возглавлял Microsoft, заявил, что устройство без привычной клавиатуры не сможет отвоевать значимую долю рынка. Прошло еще несколько лет – и оказалось, что крупные ритейлеры, уверенные в своем знании законов торговли, а также принципов планирования, маркетинга, открытия и закрытия магазинов, не в состоянии остановить победный марш Amazon. В каждом из этих случаев эксперты исходили из того, что их знания абсолютно верны и будут таковыми всегда. Но реальность менялась, а узость мышления приводила к неверным решениям и краху бизнеса.
Привыкая считать себя экспертами, мы начинаем мыслить более узко – и в повседневной работе, и в кризисные моменты. Нам становится все сложнее признавать свои ошибки и провалы, а это препятствует развитию. В результате, когда компания будет меняться, нас могут обойти или вытеснить более целеустремленные коллеги, новички, не останавливающиеся в познании нового, или даже алгоритмы искусственного интеллекта, выполняющие механическую работу быстрее и лучше нас. Со временем тот самый опыт, который привел нас к успеху, заведет нас в тупик.
Спросите себя: не ощущаете ли вы творческий застой? Не чувствуете ли, что стали староваты для своей работы и часто оказываетесь не в курсе происходящего? Не застают ли вас врасплох рыночные тенденции? Это лишь некоторые признаки того, что вы оказались в ловушке опыта. Однако выход есть: нужно вернуться к обучению и росту. Даже среди самых занятых лидеров есть те, кому удалось избежать ловушки опыта или вырваться из нее. Можно попытаться взять с них пример.
Что заставляет экспертов упорно держаться за свои взгляды? Самолюбие и желание сохранить реноме лучшего в своей области. Чтобы выйти из порочного круга, перестаньте считать себя экспертом, умерьте тщеславие и напоминайте себе, что вы не можете знать все.
Усмирите эго. Если вы одержимы своим статусом, полученным благодаря профессиональному опыту, вам стоит спуститься с небес на землю. Известно, что Майкл Блумберг отказался от роскошного личного кабинета в своей медиакомпании и предпочел простой офисный отсек. Основатель IKEA Ингвар Кампрад всю жизнь прожил очень скромно, экономил в путешествиях и ездил на старой машине. Ян Кук, бывший гендиректор и нынешний исполнительный председатель Colgate-Palmolive, при посещении производственных площадок всегда заходил в раздевалку рабочих, считая, что только там можно узнать реальное положение дел. Некоторые топ-менеджеры, с которыми я работал, на совещаниях и конференциях стараются отметить заслуги каждого, не поддаваясь соблазну присвоить себе чужие лавры. Они выслушивают предложения сотрудников, а не указывают им, что делать.
Регулярно пересматривайте свои гипотезы, кажущиеся аксиомами. Начиная новый проект, запишите не менее трех аксиом, на которых он основан. Скажем, если ваша цель – подстегнуть рост выручки путем выхода на новый региональный рынок, вы наверняка считаете, что этот рынок перспективен, что ваши продукты или услуги подходят для него, что вы разбираетесь в нем не хуже, чем в остальных, и т. д. Одну за другой проанализируйте каждую из этих аксиом. Выясните, какие из них достоверны, а от каких нужно отказаться, и внесите коррективы в работу.
Как-то раз я консультировал менеджера фирмы – производителя медоборудования, ей никак не удавалось увеличить долю рынка, хотя фирма владела уникальной технологией. Выполняя это упражнение, она записала следующие тезисы: «Наши ключевые посредники – врачи. Наши основные конкуренты перекрыли нам путь в крупные сети клиник, заключив с ними договоры. Наша технология лучшая на рынке». Проверив эти утверждения, она поняла, что, хотя медики действительно выступали посредниками, самые предприимчивые из них были не прочь сотрудничать и с другими партнерами. Хотя конкуренты и правда работали с крупными сетями, фирма могла поддержать некоторых врачей, желающих покинуть больничную сеть и создать собственные клиники. Подробный анализ позволил менеджеру перестроить стратегию и получить отличные результаты.
Учиться – значит открываться новому. Но если вы уже эксперт, то наверняка испытаете искушение расслабиться и выключиться из интеллектуальной суеты: вам больше не нужно постоянно подтверждать свой авторитет и статус. Чтобы последовательно расширять горизонты, не отвлекаясь от главного, стоит регулярно использовать следующие приемы.
Смотрите на коллег как на учителей. Пообщайтесь с другими сотрудниками, особенно с теми, чей опыт принципиально отличается от вашего: пусть они поделятся своими идеями, раскритикуют привычные для вас представления и дадут вам обратную связь. И обязательно отнеситесь к их замечаниям серьезно. Если люди высказываются честно и открыто, не затыкайте им рот, а поощряйте их. Арон Эйн, гендиректор софтверной компании Kronos, часто прогуливается по офису – просто общается с сотрудниками всех уровней или организует спонтанные фокус-группы, стараясь узнать разные мнения по острым вопросам бизнеса.
Есть и другие тактики: например, можно предложить младшему персоналу подготовить презентации по важным для него темам, которым руководство, по его мнению, уделяет недостаточно внимания. Подобные беседы позволяют подчиненным заявить о себе, а менеджерам – узнать больше о тенденциях, технологиях и других важных рыночных факторах. Подобный подход использовал в 2016 г. Кевин Кокс, в ту пору директор по кадрам в American Express: он провел для ряда перспективных сотрудников трехдневный творческий семинар с последующим представлением лучших идей топ-менеджерам компании.
Ищите талантливых специалистов повсюду. Зачастую причиной творческого и интеллектуального застоя становится естественное желание окружить себя единомышленниками. Выход в том, чтобы привлекать к работе людей с принципиально другим профессиональным, отраслевым или культурным бэкграундом. В 2014 г. бостонский Eastern Bank открыл лабораторию инноваций, и в офисе банка впервые появились сотрудники совершенно небанковского вида – творческая молодежь в джинсах и шлепанцах.
Вспомните собственную команду, компанию, отрасль – какие формы разнообразия (этнического, профессионального или любого другого) в ней не представлены? Какие уникальные идеи или точки зрения могут возникнуть, если вы заполните эти пробелы? Попытайтесь найти и нанять нестандартных специалистов, но не переучивайте их, чтобы они не утратили оригинальности и свежести восприятия.
Найдите пример для подражания или помощника в обучении. Есть ли в вашей компании или отрасли люди, как никто другой нацеленные на творчество и рост? Попробуйте ориентироваться на них, действовать в их стиле – а может быть, даже начать общаться с ними и обмениваться идеями. Как они расширяют свой кругозор, как им удается не отстать от жизни?
Вы можете подыскать помощников в обучении – коллег, готовых критиковать ваши предложения и обсуждать новые идеи. Гендиректор Scripps Health Крис ван Гордер консультируется с «верными друзьями» внутри организации и за ее стенами: по его словам, они всегда дают «честную и порой суровую оценку» его действиям.
Управленцы, застрявшие в ловушке опыта, перестают экспериментировать, рисковать и в конце концов терпят крах. Важно расширять зону комфорта, даже если вы боитесь потерять лицо.
Чаще ставьте перед собой творческие задачи. Не ждите, пока кто-то другой заставит вас экспериментировать. Приучите себя пробовать новое: соглашайтесь на непривычные и необычные проекты и относитесь к ним как к научным опытам. Разрешите себе отходить от привычных правил и испытывать новые способы решения задач. Новые подходы не всегда занимают больше времени (а иногда они в чем-то эффективнее) – однако будет правильно заранее обсудить с боссом, что вам нужно больше свободы, потому что вы экспериментируете и даже рискуете ради блага компании.
Учитесь на ошибках. Самые выдающиеся лидеры из числа тех, с кем я работал, понимают, что ошибки следует признавать, а не отрицать – особенно если вы сами их совершили. Насколько сознательно вы подходите к этому вопросу? Постарайтесь раз в месяц обдумывать свои мелкие и крупные ошибки. Есть ли в них какая-то закономерность? Где вы разошлись с коллективом? Не слишком ли скоропалительны были ваши решения?
Не бойтесь рассказывать другим о своих выводах. Попробуйте раз в квартал проводить совещания по разбору ошибок: опишите главную ошибку последних месяцев и пользу, которую вы из нее извлекли, а затем предложите коллегам сделать то же самое. Индийский промышленный магнат Ратан Тата решил закрепить подобную практику, учредив ежегодную премию Dare to Try, поощряющую сотрудников за примечательные, хотя и неуспешные проекты.
Ловушка опыта подстерегает нас повсюду, но ее можно обойти, если регулярно пересматривать свои взгляды, прислушиваться к коллегам и к тем, кто мыслит иначе, найти примеры для подражания, ставить перед собой нестандартные задачи и извлекать уроки из ошибок. Оставаясь экспертами, мы можем научиться смотреть на мир глазами новичка, чтобы выйти на новый уровень творчества и эффективности.
Об авторе: Сидни Финкельштейн – профессор менеджмента в Школе бизнеса им. Амоса Така Дартмутского колледжа
Источник: vedomosti.ru