Цикл «Управление потоком». Статья №1.

«Как только я нашел все ответы, изменились все вопросы»

ЦИКЛ «УПРАВЛЕНИЕ ПОТОКОМ». СТАТЬЯ №1.

СУТЬ ПОТОКА С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ

О важности потоков в Lean подходе я уже писала – см. статью «Кому нужны эти потоки ценности» https://lssrussia.ru/authorsarticles/komu-nuzhny-eti-potoki-tsennosti/?urlcode=wwovg. Если тема интересует, то не вредно прочитать.

Цикл «Управление потоком» или «Управление компанией в потоковой парадигме» пишу первым в 2020 году по результатам вашего голосования – большинство именно эту тему выбрало, давайте начнем с нее год.

Структура цикла:

• Суть потока с точки зрения управления

• Потоковая структура компании

• Что дает переход на потоковое управление – плюсы с точки зрения бизнес-результата

• Минусы потокового управления, или трудности и риски

• Основные изменения в системе управления и основные инструменты

• Почему я люблю потоковое управление

• Стадии перехода, если решились. Когда и зачем можно остановиться.

Сколько статьей получится – понятия не имею. Буду разбивать их на небольшие для удобства и писать тезисно. Не ждите подробного технологического углубления в методики – это уже книжка, которую я, скорее всего, напишу, поскольку тема и актуальная, и близкая, а опыта реального внедрения Потока у меня накопилось уже более 15 лет. 

Так случайно получилось, что именно я прониклась необходимостью и красотой потокового управления, и притащила ее в Россию одной из первых, и не просто тихо-спокойно преподавать теоретически, а решилась вместе с командой «Топ-Менеджмент Консалт» внедрять на практике совершенно по-пионерски, адаптируя американские в основном методы в России, и изобретая свои велосипеды.

Возможно, потому что до открытия консалтинговой компании (а эту авантюру я совершила 20 лет назад, и теперь уже понятно, что недаром) – была достаточно успешным управленцем в крупной международной, а затем крупной российской компании, и постоянно интуитивно находила инструменты, помогающие лично мне и коллегам управлять эффективнее и получать даже удовольствие – ну, не умею я работать без результата+смысла+радости… Если уж вкалываешь по 12-14 часов в сутки десятилетиями и живешь практически этим смыслом, то без удовольствия негуманно.

Итак – что же такое Поток с точки зрения управления?

Полшага назад (пятая позиция).

Напомним сами себе понятие потока так, как видит его Lean. Поток – это полная цепочка от входа заказа Клиента до получения им товара/услуги. То есть Поток всегда идет поперек функциональной структуры и плевать хотел на эту самую структуру и ее боли/проблемы/несуразности. Не будем забывать, что потребность Клиента – это естественная реальность, а вот структура компании, технология работы – это средство удовлетворения той самой потребности, и является искусственной, придуманной нами средой. А что мы придумали, то можем и передумать. Неизменны лишь законы Природы, и то только в данном измерении J

Клиенту все равно, где именно у нас застрял товар/услуга – на этапе согласования документов, просто лежит и ждет между операциями, на отсутствии комплектующих, на переделке ошибок и прочая и прочая – Клиент хочет и может получить свой заказ именно за то время, которое он согласен ждать. И не так много точек фокуса у Потока:

1. Время прохождения заказа – то самое, которое готов ждать Клиент.

2. Цена, которую Клиент эмоционально готов платить.

3. Те свойства товара/услуги, которые, как Клиент считает, обязаны входить в эту цену по умолчанию и те свойства, за которые он готов дать премиальную цену.

А иначе в условиях быстрого прохождения информации и массы возможностей поиска и удаленного заказа, Клиент тут же найдет, где получить товар/услугу по своим требованиям.

Вот, собственно, отсюда и возникают главные показатели потока, и они не являются искусственно надуманными. Это:

1. Время прохождения заказа – главное с точки зрения Клиента.

2. Тактовое время (характеризует мощность потока, или раз во сколько минут/секунд/часов/дней поток должен выдавать единицу продукта/услуги, чтобы удовлетворить тот клиентский спрос, который у нас есть или который мы ожидаем) – главное с точки зрения Бизнеса.

3. Еще набор времен типа времени цикла и иже с ними, плюс показателей ресурсных мощностей (любимое многими ОЕЕ, например) которые помогают контролировать – а впишемся ли мы во время такта, то есть хватает ли нам мощности Потока, и не пора ли менять технологию операций, либо работу с оборудованием при изменении спроса. Это – главное с точки зрения Производства или Операций.

4. Цена, которую готов платить Клиент, – для нас это трансформируется в плановую себестоимость – ПОЛНУЮ, а не только производственную. Причем потоковую реальную, а не нормативную, и не привычную продуктовую со странной раскладкой накладных расходов..

5. Качество – то есть попадание в допуски тех самых главных свойств товара/услуги, которые Клиент считает необходимыми.

Заметьте, все показатели сквозные, то есть индивидуальных показателей в Lean вообще мало. Каскад показателей спускается только до ячейки, и это принципиально. Помним – мы должны выполнить заказ Клиента, то есть сшить костюм, а не вылизать отдельную деталь, и трава не расти… Великолепный Райкин, кто помнит: «К пуговицам претензии есть? - Нет! Пришиты насмерть, не оторвёшь!..»

И…(третья позиция) – тогда что же такое Поток с точки зрения управления?

Поток – это бизнес-единица, полностью обеспечивающая выпуск товара/услуги или семейства оных с полной ответственностью за бизнес-результат.

Волосы дыбом еще не встали? А зря, как минимум должны были возникнуть вопросы:

В основе очень точные измерения потребностей Клиента – не расплывчатые ценности – а конкретные цифры и свойства. В природе очень редко встречается компания, которая реально их мониторит по грамотной технологии. Мы за 20 лет встретили единицы…

• А реален ли Поток в привычной функциональной структуре?

• Если со всей очевидностью нет – то, что делать с этой махиной?

• А что собственно нужно изменить в системе управления?

• Если столько изменений, то оно надо? Может, пусть так полежит?

И теперь крамольное заявление на грани ереси.

Все инструменты Бережливого производства делятся на 2 группы:

• Обеспечивающие здоровье, эффективность и непрерывность Потока.

• Лоскутные программы типа 5С, которые инвариантны и применимы вне потока. НО – только если их применять к Потоку, КПД возрастает в разы и инструменты обретают ту самую почву, ради которой стоило обучать Зеленых/Черных поясов и вообще городить огород.

Хватит, господа, удовольствия на сегодня. Займитесь делом. В следующей статье поговорим о потоковой структуре компании.