Как посчитать экономический эффект от внедрения Lean

Текст составлен на основании выступления Зоси Герчиковой на конференции ICPED в Сколково 28.04.21-29.04.2021.

ICPED - Международный центр профессионального и экономического развития, одним из направлений которого является проведение отраслевых конференций. Подобные мероприятия становятся площадкой взаимодействия бизнеса с экспертным сообществом и ветвями власти. Тематика конференций различна. Это и цифровизация производства, и управление персоналом, пенсионное и трудовое законодательство в РФ. Очный формат проведения дополнен трансляцией мероприятия. Спикеры представляют кейсы из самых разных отраслей, что позволяет участникам по ходу конференции получить широкий спектр идей и инструментов для их реализации. 

Ссылка на сайт ICPED: http://icped.ru

«Топ-Менеджмент Консалт» - одна из старейших компаний в России, которая на протяжении уже почти 22 лет внедряет Lean/Бережливое производство/Производственные системы. Типовая окупаемость внедренческих проектов компании — 8-11 раз, проектов обучения действием — 4-6 раз. Мы реализуем в основном долгосрочные глубокие проекты, в среднем работаем с компаниями по 3-4 года, но есть группы компаний, с которыми мы сотрудничаем уже 7-8 лет. Окупаемость всё время подтверждается.

Если мы посмотрим, что сейчас происходит с экономическим эффектом, то больше половины подсчётов, с которыми мы сталкиваемся, — это «потёмкинские деревни». 40-45% считается экономистами на основе традиционных методов и только 5% считается потоковыми методами, что гораздо эффективнее с точки зрения учёта эффекта от улучшений.



На самом деле не так важно, как считать. Приведу цитату нашего заказчика — собственника, который является заодно генеральным директором в компании. Он сказал: «Наши Зелёные пояса в проектах улучшений предоставляют компании возможность сэкономить либо заработать деньги. Но если руководители не принимают соответствующих решений, то всё останется на бумаге». Он очень чётко разграничил, что Зелёные пояса и проекты — это возможности компании, но управлять ими всё равно надо менеджменту.




Экономический эффект — это сокращение расходов, эффективное использование всех ресурсов или предотвращение затрат или убытков. Сохранение клиентской базы тоже даёт экономический эффект, если вы отработали отзывы клиента, свойства продукта или услуги. Таким образом вы сохранили и преумножили число клиентов, и у вас увеличился средний чек.

Одна из самых главных целей увеличения экономического эффекта — повышение мощности потока теми же ресурсами.

Мы с самого начала, как только начинаем проект, утверждаем с экономистами Заказчика методику подсчёта. Это, как правило, традиционные методики: сокращение количества часов, числа людей на операциях, площадей, брака, времени простоя оборудования, межремонтных периодов и так далее. У нас есть большая таблица, которая включает порядка 60 видов типовых улучшений. В первый месяц мы выдаём таблицу компаниям и выбираем, какие улучшения будут в конкретном проекте.

Есть методика, в которой учитываются финансовые потери от дефектной продукции, бюджет проекта улучшений, затраты, которые обычно забывают вычитать кандидаты в Зеленые пояса при первичных расчетах экономики своих проектов улучшений. Это очень неплохая методика, переходная между традиционным и потоковым расчётом.

Ещё одна методика, которая включает традиционные параметры по улучшению качества и по сокращению брака. Есть традиционная стоимость качества, которую почти всегда учитывают. Есть прямые затраты, сэкономленное время на переделки, невозвратный брак, брак на переработку, прямые рекламации, скрытая стоимость качества.





Очень хороший алгоритм — затраты на обеспечение качества, когда вы проверяете, на что направлены расходы. Если расходы направлены на оценку качества товаров и услуг, то вам надо использовать алгоритм оценки. Если расходы направлены на реагирование на плохое качество, то это либо внутренний, либо внешний сбой.



Методику завершает вопрос, что мы делаем в итоге. Например, расходы идут на то, чтобы обнаружить сбой по качеству, когда продукт вышел с предприятия. То есть речь идёт о внешнем сбое. Затраты включают гарантийный ремонт, выезды по претензиям, обучение по обслуживанию, возврат и снятие с продажи, иски. Все затраты возникают при работе с качеством. Если вам надо оценить затраты на предотвращение поломок, то у вас другой список.



Пример по традиционным расчётам на машиностроительном предприятии. Экономический эффект рассчитывался в двух разрезах: разовый экономический эффект за четыре-пять месяцев и дополнительный эффект от высвобожденных ресурсов и повышение производственной мощности. Внедрение ТРМ дало ожидаемый экономический эффект от повышения мощности. В среднем на предприятии из-за простоев теряли 2,34 рабочих дня в месяц на двух участках, на которых шёл пилотный проект. За время его реализации сократили потери на 30%. Возможно повышение на 50%, но это уже дозагрузка, которая как раз и нужна. Это будущий эффект от дополнительной мощности.
 
Ещё один пример по сокращению времени переналадки. Измерения уже за несколько месяцев позволили снизить время на 16%, а в случае отсутствия форс-мажорных обстоятельств — на 27%. Если стабилизировать процесс, то можно предсказывать наперёд, сколько можно достичь.





В ходе работы мы пришли к выводу, что даже в обучающих проектах,  при защите проектов улучшений рабочими группами и кандидатами в Зеленые пояса нужен обязательный раздел: что необходимо сделать, чтобы экономический эффект не остался расчётным. В этот раздел включаются управленческие действия, вплоть до самых детальных.

Мы стали это делать потому, что временами руководители не принимают решений. Но если рабочая группа об этом думает, то она начинает гораздо инициативнее продвигать руководству планы управленческих действий, то есть идёт давление снизу на принятие этих решений. Далее либо менеджмент начинает принимать решения, либо демотивируется рабочая группа и уходят лучшие. И то и другое хорошо, потому что прозрачно и откровенно. Это лучше, чем болото, в котором находятся инициативные специалисты, которые дают предложения, но видят, что ничего не происходит или происходят только небольшие изменения. Они тратят свои усилия, но сталкиваются с двойными стандартами. Они дают возможность компании получить результат от предложенных улучшений, а решение не принято. Например, мы сократили ряд специалистов, но с ними никто ничего не сделал: их либо не загрузили другой работой, либо не уволили, и вход в себестоимость остался такой же. В итоге в отчёте о прибылях и убытках финансисты не видят изменений. 



  Один из инструментов, который описывает, какие действия нужно проделать, чтобы планы не остались на бумаге, — трёхсоставная модель устойчивого развития. Мы работаем во многих отраслях и на многих предприятиях, и, к сожалению, люди не очень хотят считать экономический эффект. Но в целом, это удаётся. Мы это начинаем делать с первого дня с рабочими группами. Мы их ориентируем, даём оценки каждой идее, не позволяем выходить на предзащиту без просчитанного, проверенного со специалистами экономического эффекта. 



Далее компания уже начинает переходить на потоковое управление. То есть потоки уже становятся полными, и включают в себя всё: от заказа клиента до получения им товара или услуги. Функциональная структура в течение длительного процесса переходит на потоковую.

Экономика потока меняется очень серьёзно. Поток больше направлен на увеличение оборотного капитала, а не на прибыли и убытки. Простой ключ — гибкость, нам нужно реагировать на рынок. То есть уметь работать с маленькой партией, быстро менять свойства товара и услуги, а для этого нужны оборотные деньги. Именно поэтому больше важен оборот, чем прибыли и убытки. Когда мы приходим на предприятие и начинаем смотреть организационную структуру, создавать команду управления потоком, то начинаем уже просчитывать экономику. Это можно делать примерно с третьего года физического существования потока.

Когда говоришь экономистам на первом обучении, что отчёт о прибылях и убытках PNL в рамках потока закрывается раз в неделю, то у них происходит культурный шок в самом начале. В традиционной экономике в лучшем случае к концу следующего месяца закрывают предыдущий.

Основной отчёт по всей жизни потока, основной управленческий документ — это матрица оценки эффективности потока, в которой есть операционные показатели. Они одинаковы практически в любом потоке, это идеально сбалансированная система, которая не зависит от отраслей. Часть основных показателей (не все): время прохождения заказа, процент с первого предъявления, отгрузка в срок, занимаемая площадь, продажи на человека, расходы на единицу продукции, мощность ресурсов. Показатели мощности делятся на продуктивные, непродуктивные и доступные. Отдельно оборудование, отдельно — люди. В некоторой литературе вы получите указание, что надо делать и то и другое одновременно. Но это очень неудобно, даже гуру делают по-разному. В результате получается PNL потока, который еженедельно даёт управленцам понимание процессов и результатов.

Полезная книга об управлении потоком, которую могу порекомендовать, — «Lean CFO» за авторством Ника Катко.

Если уже есть потоки и Матрицы эффективности потоков и себестоимость, прибыли/убытки потока считаются по Методике Lean Accounting, то все предлагаемые улучшения моделируются на основе Матрицы, и это – самый точный метод расчета экономического эффекта.

Конкретный пример, какими в потоке могут быть цифры. По окончании краткосрочного периода (три-четыре месяца) путём улучшений время прохождения заказа сокращено с 33 дней до 18,5.  Процент заказов вырос с 71% до 78%. Дебиторская заложенность сокращена с 54 до 50 дней.

Главная история — это мощность. Lean зачастую воспринимают как небольшие системные изменения, как некий набор инструментов. В реальности Lean разрабатывался именно для потокового управления. Главная цель в нём — увеличение мощности потока, теми же ресурсами или даже меньшими делать больше.

Всегда при изменениях в потоке должна ставиться одна из главных задач — увеличить доступные ресурсы, максимально сократив непродуктивные. Доступные ресурсы — это время, оборудование и люди, которые будут ничего не делать. Есть три сценария, которые руководители обязаны смоделировать.

Первый сценарий — убрать лишнее. Необходимо смоделировать, что получится, если мы сократим лишних людей и уберём лишнее оборудование. На примере конкретного предприятия прибыль потока увеличилась с 115,418 до 125,984. Месячная отдача на продажи увеличилась на 35%.

Если мы увеличиваем продажи, значит, мы не будем сокращать людей. Мы не будем в этом сценарии сокращать оборудование, у нас есть возможность загрузить его дополнительно. Отдачи на продажи могут увеличиться свыше 40%, и свободный денежный поток тоже увеличивается.

Третий вариант, который мы обязаны просчитать, — это инсорсинг. Если у нас есть возможность и необходимость, то нужно задействовать освободившиеся внутренние ресурсы компании в новых целях и проектах. Это может привести к сокращению времени прохождения заказа, увеличению процента отгрузки в срок, сокращению дебиторской задолженности. Быстрее происходит оборачиваемость денег, быстрее проходит заказ, серьёзно вырастает свободный денежный поток, что понятно, так как мы быстрее осуществляем оборот.

Пример, рассказанный выше, когда компания выбрала вариант инсорсинга. Она смогла оценить по вкладу прибыль потоков, свободный денежный поток. Компания реально увидела в деньгах результаты улучшений. В традиционном PNL это сделать невозможно.

В завершение ещё одна полезная книга для вас — от «отца» Lean Accounting Брайана Маскелла — «Практика бережливого учёта». Я училась у Маскелла, а недавно его соратник Ник Катко проводил для нашей команды повышение квалификации.

Мы гордимся тем, что внедряем Экономику потока в России уже 12 лет и процесс движется. Медленно, нелегко, но движется!

Для получения новых знаний можете обратиться к нашей компании: у нас есть курсы и по Экономике потока, и по КПЭ при внедрении потока, в  том числе курсы дистанционные. Много полезных статей вы найдёте в сообществе lssrussia.ru.