Как бережливое производство помогает избежать конфликтов интересов между структурами компании?!

Добрый день, коллеги!

Мы с вами продолжаем цикл беллетристических заметок на тему, кому и как, и зачем нужно Бережливое производство, в каких случаях нужно его внедрять, и чем оно помогает компании. И сегодня я хотел бы коснуться очень интересного кейса, свидетелем которого я стал совсем недавно, хотя случай достаточно распространенный. И я уверен, что многим из вас знаком.

История следующая. В компании достаточно давно внедряется Бережливое производство (причём не только Бережливое производство, но и отдельные элементы сопутствующих методик, или инструментарий, если хотите, это и Триз, и 6Сигма). То есть активно развивается Производственная, или Операционная, система. Компания сервисная, оказывает определённые услуги. При этом является одним из крупнейших игроков на своём рынке. Поэтому внедрение данной технологии даёт возможности быть на острие конкурентной борьбы.

И вот, общаясь с руководителями в этой компании, я услышал следующее. «Несмотря на то что у нас развита достаточно сильно среда для подачи инициатив, для разбора различного рода предложений, и их поступает огромное количество, во-первых, не хватает времени, для того чтобы анализировать, разбирать и оценивать те идеи, которые есть, не говоря уже про их внедрение». То есть отсутствует какая-то система фильтрации и приоритезации (какие идеи должны внедряться в первую очередь, какие – во вторую). И отсутствует система взаимозачёта этих самых идей. Что я имею в виду?

Дело в том, что часто во многих компаниях отдельные показатели в одном отделе достаточно негативно сказываются на производительности, или эффективности, или на каких-либо других показателях смежного или какого-то сопричастного отдела. И это достаточно серьёзная проблема, с которой мы постоянно сталкиваемся.

Возьмём такой пример. Когда есть производство, которое должно выполнять определенного рода заказы, делать и производить продукцию. Причём продукцию разного наименования, разных артикулов. И при этом работать под заказ, но достаточно оперативно. Есть склад, который должен поставлять определенное сырьё на это производство. Тоже достаточно быстро, для того чтобы время ожидания заказа для клиента было минимальным. Но при этом у склада есть ещё показатели. Такие, как количество или объёмы запасов. И они должны быть минимальными. Получается так, что склад должен всё время иметь то количество сырья, которое потребуется производству, но при этом поддерживать минимальный уровень запасов у себя на площадях. И это два таких противоречивых показателя, которые приходится соблюдать. Точно также на одном из производств мы сталкивались с тем, что одно производство после выполнения своих функций должно было передать полуфабрикат на следующее производство. И ключевой показатель этого самого производства, которое выполнило уже свою функцию, было в количествах, или объёмах, но при этом не было завязано на качество. И огромное количество брака (недоделок) попадало на следующий этап производства, чем сокращало количество годной продукции, выходящей к клиенту. И постоянно происходят вот такие взаимодействия. Это часто «производство-служба техобслуживания», или «производство-склад», или «IT-отдел-производство». Так или иначе, постоянно происходит столкновения ключевых показателей, в которых заинтересовано либо одно, либо другое производство.

Ну, вы скажете: «Что-то ты, дорогой наш, далеко ушёл от темы», и будете правы.

Но, на самом деле, мы ходим вокруг одного и того же.

Как можно использовать Бережливое производство, для того чтобы уйти от этих самых конфликтов?

Очень просто! Та самая потоковая система, о которой мы с вами не один раз говорили. Или потоковая структура. Она позволяет всем подразделениям быть направленным на одну глобальную и важную цель. Как это проявляется? Очень просто. Выстраивается система ключевых показателей в рамках потоковой структуры. Для начала это делается на примере одного пилотного потока. Я не буду сейчас останавливаться на предварительных работах, на изучении Голоса клиента с помощью методики Бережливого производства, построении текущей карты, построении будущей карты и так далее. Это всё уже описывалось, мы обо всём этом говорили. Оставлю эти действия в стороне.

Важно сейчас понимать следующее. Для того чтобы не было конфликтов между разными подразделениями, и для того, чтобы показатели одного подразделения, по которым оценивается его работа, не задевали показатели другого, у них должны быть одинаковые показатели. А эти показатели должны быть такими, в которых заинтересован наш конечный клиент. И в этом ключе должна строиться работа по пилотному потоку.

То есть мы должны сначала построить определенный KPI в рамках всего потока наверху и потом их каскадировать вниз. Каскадировать их до уровня ячейки. То есть, если мы с вами говорим про Бережливое производство и потоковую структуру, самая маленькая, если так можно сказать, организационная единица – это ячейка. И поэтому в рамках ячейки должны быть свои ключевые показатели, которые складываются в конечную цель всего потока. Это даст возможность всему потоку не противоречить друг другу, а работать слажено на одну цель. Сразу скажу, что это кажется достаточно нереальным и чем-то таким космическим.

Но, тем не менее, есть прекрасный пример, как это работает даже на территории России и СНГ. И, соответственно, здравое зерно в этом абсолютно точно есть. И практическое применение данного метода тоже вполне себе видится реальным.

Поэтому, если вы хотите начать такую эволюцию, нужно начинать с перехода и пересмотра ключевых показателей эффективности каждого подразделения на потоковую. Ещё раз повторюсь, что важно начинать с пилотного потока. Не брать сразу всё, а брать только пилотный поток.

Ну, наверное, на этом этапе всё, о чём я хотел рассказать. С таким небольшим примером – отклонением от основной информационной канвы. Но тем не менее. Спасибо большое, что дочитали или дослушали до конца эту статью. Буду рад рассказать вам интересные примеры из своей практики в будущем. Всего доброго, до новых встреч!

Как бережливое производство помогает избежать конфликтов интересов между структурами компании?!