Авторские статьи
Популярное | Последнее
В нынешней ситуации у компаний появляется конфликт между необходимостью держать максимальные запасы (ведь поставки в любой момент могут прекратиться) и поддерживать оборотный капитал на высоком уровне. Конечно, этот конфликт был и раньше, просто сейчас он усиливается. А помогут все те же самые подходы бережливого производства, которые помогали и в докризисных условиях.
Перечислю три самых главных: потоковое принятие решений (в нестабильной ситуации их нужно принимать быстрей), грамотное управление запасами и предсказание спроса. Залог успеха сегодня – с одной стороны, держать необходимое количество запасов, а, с другой стороны, следить, чтобы они не «съели» всю выручку компании.
Как грамотно внедрить перечисленные три подхода?
Их надо внедрять все вместе. Потоковое принятие решений потребует подготовки, потому что для него как минимум нужно выстроить карту потока создания ценности. Если потоковое принятие решений внедрять по всем правилам, это будет долго – займет два-три месяца. Поэтому в нынешних условиях самым оптимальным будет осознание со стороны руководителей, что типовые бизнес-процессы не работают, и в особых условиях нужны особые процессы. Но после этого начинать работать не просто над оптимизацией бизнес-процессов, а выделить приоритеты, которые относятся ко всей цепочке поставок, и с этими приоритетами всю цепочку оптимизировать.
Чтобы работа шла быстрей, лицам, принимающим решения, необходимо периодически всем вместе собираться в одном помещении или связываться дистанционно. Так они смогут максимально быстро вынести решение о целесообразности той или иной закупки в текущих условиях. То есть необходимо, чтобы эта работа ложилась не только на плечи закупщиков. Это будет очень верным шагом, который позволит быстро реализовать все три подхода бережливого производства и отслеживать ключевые показатели по приоритетам.
Предположим, все это успешно сделано. А как потом оценить эффективность внедрения бережливых подходов?
Если бережливые подходы не приносят вам реальную финансовую выгоду, то это не бережливые подходы. Оценка всей этой истории упирается в те самые оборотные средства, которые у вас заморожены в запасах. Представьте две чаши весов. На одной из них производительность вашей компании, выполнение оперативных производственных показателей, ваш план по выручке и т.д. А на другой – оборотный капитал в запасах. И нужно держать баланс. Размер оборотного капитала при выполнении стратегических целей и будет экономическим эффектом, показывающим успешность или неуспешность внедренных вами подходов. Обо всем этом я подробней расскажу на Второй конференции «Логистика под санкциями: как найти новые каналы коммуникации и транспортировки товаров»