Перевод статьи "Does Lean change how you think about business" автора Майкла Балли выполнил Д. Гайворонский

Я замечаю, что Бережливое Производство меняет взгляд на бизнес, но не могу точно понять как. Если бы Вам пришлось составить перечень изменений в образе мышления, каким бы он был?

Спасибо за занятный вопрос – он реально заставил меня задуматься. У меня недавно была возможность отправиться на обход на Гембу с опытным Исполнительным директором по Бережливому Производству (Chief operating officer), запускающим новую бизнес единицу и обязанный объяснить всё Бережливое Производство заново. Непосредственно на Гембе, на тот момент, что он заметил, что не видели местные руководители? Я долго думал об этом, и я предполагаю могу назвать 6 больших отличий в том, как он работает над различными ситуациями.

1. Качество превыше стоимости.

Местные руководители считают, что низкое качество – это что-то вроде черной полосы, не в их силах, и их главная задача – контролировать затраты любой ценой. Их первая непроизвольная реакция: сколько это будет стоить (либо дополнительные затраты, либо на единицу продукции). Исполнительный директор по Бережливому Производству сразу думает (1) сколько потерь продаж породит проблема по качеству у клиента, и (2) сколько нужно дополнительных мощностей, чтобы перекрыть плохое качество. Тут вы можете выделить явную разницу в мышлении о бизнесе и, что значат «затраты» на самом деле.

Все размышления Исполнительного директора по Бережливому Производству сводятся к перекрытию фиксированных издержек. В первую очередь ему нужно больше продаж для перекрытия имеющихся вложений, и во-вторых, лучше использовать имеющийся капитал, путем увеличения прохождения с первого предъявления и большей гибкости (больший ассортимент на том же оборудовании). По его опыту, решения, направленные на улучшение управления фиксированными издержками, имеют непосредственное воздействие на снижение общих затрат, но также требуют более спокойного отношения к сиюминутным затратам.

В частности, к примеру, это значит не колебаться при оплате специального транспорта, чтобы доставить клиенту вовремя продукт, если случились задержки в операциях. Эти моментальные дополнительные затраты Исполнительный директор находит очевидно целесообразными. Но с другой стороны, он просит команду логистики визуально отслеживать специальный транспорт на ежедневной/еженедельной/ежемесячной основе и требует от местных руководителей провести мероприятия Кайдзен по снижению числа случаев, требующих специального транспорта.

2. Вовлечение превыше Оптимизации

Этот конкретный Исполнительный директор ненавидит наблюдать что-либо, складируемое в коридорах. Он просит своих менеджеров удалить стеллажи и зоны хранения из коридоров и использовать их, в данном случае, для «коридоринга» (т.е. для перемещения чего-либо с одного места на другое). Многие менеджеры находят это чушью и произволом – им нужно место. Они хотят уменьшить количество ненужных перемещений коробок, так коридоры часто выглядят как наиболее эффективное место для размещения стеллажей или МФУ, или всего, что угодно. Мы можем понять направление их мысли.

Исполнительный директор по Бережливому Производству видит это с другой стороны: он думает с точки зрения вовлечения сотрудников. Если коридоры выполняют только одну роль: обеспечивают перемещение людей и материалов из одного места в другое, все люди могут быть намного проще вовлечены в сохранение аллей незагромождёнными, чистыми, покрашенными и т.п. Каждый человек интуитивно видит потраченные усилия, и с радостью предоставит помощь, как и следует.

Коридоры – это самый основной пример, но Исполнительный директор в первую очередь думает о вовлечении персонала во время каждого управленческого решения. Используя Визуальный Менеджмент, безусловно, так как наиболее интуитивно понятное рабочее пространство не только лучшее место для работы, но и увеличивает уровень доверия в коллективе. Кроме визуального менеджмента, всегда, когда менеджеры представляют план действий, он спрашивает их: «Как этот план вовлекает персонал; видят ли они свой вклад в этом плане; должны ли они чувствовать, что они делают дополнительные усилия; очевидно ли, где они должны вовлекаться?»

Упрощение сути для вовлечения персонала как противопоставление планам оптимизации, с целью достижения нескольких результатов в одно действие, противоречит видению многих менеджеров, которые испытывают чувство собственного достоинства из-за умения разрабатывать планы действий. Ориентация в первую очередь на вовлеченность, определенно, совершенно другой образ мышления.

3. Основа на фактах превыше простоты.

В то же время, всякий раз, когда этому Исполнительному директору представлен план для решения той или иной ситуации, он в первую очередь просит посетить один пример в Гембе. Это не значит, что он не принимает к сведению отчет и данные, а что он понимает, что означают данные на деле.

Именно потому, что никогда не бывает двух одинаковых случаев, посещение Гембы очень важно. Глядя на конкретные случаи, можно увидеть, как менеджеры упростили сложность реальной ситуации, для того чтобы сформулировать ответ. Оказывается, это действительно сложно, потому что многие менеджеры были повышены прошлыми руководителями за их способность описать сложную ситуацию в двух словах и предложить простое, прикрывающее решение, которое покончит со сложностью ситуации.

Такие решительные действия могут звучать хорошо на собраниях руководителей, но как правило игнорируют то, что люди чувствуют непосредственно на рабочем месте, и упускают важные моменты, что может привести в лучшем случае к равнодушию, а в худшем – к катастрофическим результатам.

Обычно, когда мы делали обходы Гемба, Исполнительный директор просил посетить оборудование, которое просили заменить. Непосредственно у оборудования он спрашивал о ее производственной выработке, основных проблемах и плане ремонта и обслуживания, при неловкой тишине со стороны местного менеджера, который взял номинальные значения и не сходил, и не проверил. В Гембе, зона была несомненно грязная, операторы скрываются, как только замечают команду руководителей, а высокотехнологичное оборудование не получает должной заботы. В этом случае действительно были проблемы, но скорее всего не те, которые решаются путем реинвестирования.

4. Грамотное планирование вместо грамотного складирования

Менеджеры думают с точки зрения склада: достаточно ли у меня запасов для обеспечения следующего процесса? Заметная разница у руководителей, мыслящих бережливо, заключается в том, что они думают с точки зрения временных интервалов: когда следующий компонент (или контейнер) будет доставлен?

Это относится ко всему. Для примера, во время обхода Гемба, руководитель завода отвел своего босса в чистую комнату – не такую чистую, как в итоге оказалось. Руководитель объяснил, что комната была чистой, т.к. все процедуры были соблюдены. Исполнительный директор спросил: «Когда в последний раз была очищена комната? Когда было последнее измерение чистоты комнаты?»

Мышление с точки зрения времени выполнения заказа и времени такта заставляет все видеть в другом свете, и является подсознательной рычагом, который вырабатывается только с годами практики в Бережливом Производстве. Система вытягивания задает принципиальный вопрос: есть ли у команды все необходимое, чтобы каждый час достигать 100% результата в соответствии с планом?

Это очень трудный вопрос к руководителям и абсолютно переворачивает с ног на голову обычное отношение с «они» не работают усерднее на «а мы работаем более усиленно над созданием более благоприятных условий труда?» и порождает 4 «М» в основе собственной стабильности:

- Рабочая сила (Manpower): они сплоченная команда или хорошо обученные люди?

- Оборудование (Machine): хорошо ли работает все оборудование?

- Материалы (Materials): все материалы и информация доступна и правильна, когда это необходимо?

- Методы (Method): рабочие подходы эффективны или тратят время персонала?

5. Потенциал превыше текущих показателей

Глубокий сдвиг в мышлении, полученный из практики бережливого мышления – это как вы смотрите на персонал. При традиционном управлении, люди легко становятся инструментами – приспособлениями, используемыми для особых задач, а затем списываются, если больше не нужны. Принцип «Перед тем как изготовить продукт, необходимо «сделать» людей» должен быть основным в Бережливом Производстве.

Как Джон Шок любезно пояснил, это намного глубже, чем привлечение внимания: Английские слова подмечают мысль отчасти, но дают определенный подтекст последовательности причины и следствия, который не совсем точно описывает мысль на самом деле. Реальный смысл лучше отражен в работе, в которую Toyota объединяет философию развития своего персонала и подходы, которые они в конце концов решили назвать “OJD” – On the job development (развитие на рабочем месте). Когда я там был, мы позаимствовали для «OJT» On Job Training (Обучение на рабочем месте) традиционное английское описание. Когда в Toyota наконец поняли, как ограниченно иностранцы поняли OJT, они расширили его до OJD и объяснили его как «развитие путем работы».

Другими словами, легче действовать по-своему, чтобы достичь желаемого образа мышления, чем думать по-своему, чтобы понять желаемый способ выполнения, в то время, как связь между тем и другим более походит на симбиоз, чем на прямую причинно-следственную»

Исполнительный Директор по Бережливому Производству абсолютно поменял способ принятия персональных решений, отвернувшись об «борцов с пожарами» в сторону более глубоких мыслителей и более спокойных менеджеров. Обучение смотреть на людей через эту рамку развития имеет глубокое и длительное влияние, т.к. вы начинаете думать о каждом с точки зрения их потенциала, и как его вытащить наружу. Честно говоря, это не всегда просто, особенно когда вы чувствуете, что они бестолковые, сопротивляющиеся, медлительные, но когда вы практикуетесь, глядя на имеющийся потенциал, текущее отношение и как вы относитесь к людям коренным образом меняется.

Это так же коренным образом меняет и то, как вы думаете об организации, как только вы начинаете видеть любую компанию как команду людей, сумма индивидуальностей, каждая из которых имеет свой личный вклад. Попытка превратить людей в роботов, путем стеснения их ролями, правилами и функциями, просто становится бессмысленной. Вместо этого, организация начинает ставить для персонала четкие направление и ориентиры, чтобы направить их инициативу и изобретательность в сторону более важной миссии, и для их поддержки в развитии их возможностей сделать это.

6. Проблемы – двигатель прогресса.

Отправной точкой бережливого мышления – это разворот угла зрения, не нужно видеть прогресс как сумму решений, которые дополняют друг друга, а следует видеть, что проблемы, которые отдельные личности пытаются решить, являются двигателем человеческой деятельности.

Люди, по своей природе, глубоко любознательны. Мы все любим книги или фильмы, пока сохраняется окутывающая тайна. Не важно, что общество пытается навешать на нас ярлыки, мы мечтаем стать открывателями и искателями приключений – в воображении наш внутренний мир столь же огромный, как и внешний.

Неважно, большие или маленькие проблемы – это тайные элементы, которые составляют наши дни. Психологически, мы склонны видеть себя в двух режимах: либо «результат», в котором мы хотим завершить работу, либо «изучение», в котором мы хотим изучать и экспериментировать. (Отличная беседа по этой теме: http://www.ted.com/talks/eduardo_briceno_how_to_get_better_at_the_things_you_care_about)

Традиционный менеджмент замыкается на удержании людей в зоне «результата». Теория заключается в том, что вы нанимаете полностью обученных людей, и вы зарабатываете деньги на них, заставляя их выполнять, и выполнять. Это просто глупо. Бережливое Производство полностью заключается в том, чтобы постоянно включать изучение в процесс работы, чтобы продолжать искать активные направления для роста (в отличие от убывающей выгоды при статичной оптимизации).

Каждая проблема – это возможность встроить исследование в повседневную работу. Проблемы заставляют нас концентрироваться на том, с чем нам еще не приходилось справляться, делать ошибки, пробовать новое, и, конечно же, учиться.

Возможность рассматривать проблемы под разными углами – также имеет серьезное воздействие на взаимоотношения на работе, потому что как руководитель вы учитесь принимать неблагоприятную информацию, вместо того, чтобы «расстреливать» гонца и увольнять персонал как «либо часть решения, либо часть проблемы». Это глубокое, серьезное изменение отношения в управлении абсолютно меняет атмосферу в коллективе и качество командной работы.

Я не пропагандирую примиряться с некомпетентностью как часть того, чтобы быть слишком понимающим «проблемы». Бережливое мышление говорит о победе – учебе быть более конкурентоспособными в нестабильной среде. Очевидно, что потенциал и отношение "могу сделать" каждого человека в огромной степени имеет значение. Некоторые люди будут бороться с проблемой в то время, как другие будут продолжать избегать её (или сваливать на кого-то другого) - это очевидный факт управления. Большие изменения в мышлении заключается в том, что сами по себе проблемы становятся источником повседневного управления.

Эти шесть изменений в вашем образе мышления, в долгосрочной перспективе, кардинально изменят ваш подход к бизнесу. Доход видится как результат позитивных отношений с клиентом, построенных на быстрой реакции и своевременного предложения нового продукта. Прибыльность рассматривается как улучшение управления фиксированными издержками при ведении бизнеса с точки зрения более высокого качества и большей гибкости, чтобы получить больше от базы совокупных затрат (включая капиталовложения), против погони за каждой строкой расходов. Люди действительно являются главным источником успеха в связи с тем, что их внутренний потенциал может выразиться через большую энергичность, если им обеспечено всё возможное для того, чтобы испытывать простое чувство собственного достоинства, и признаются их усилия, вне зависимости от их грейда и положения в компании. Мне хочется верить, что это действительно новый взгляд на бизнес.

Рекомендовано

Григорий Дмитриченко: Установим планку? А то как-то бесит эта махновщина

19 марта в 16:56

3

4206

Артем Букуев: Внедрение «Бережливого производства и Шесть Сигма» и ОТиПБ

15 сентября в 13:00

2

10228

• МОИ - онлайн система мотивационной оценки кандидатов. Это идеальный входной фильтр и отчет для выбора лучшего кандидата на ключевую должность.
• Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании.