Как бороться с падением производительности при пересмене

Переводные статьи

Популярное | Последнее

Авторизация

E-Mail

3436

Как бороться с падением производительности при пересмене

Сообщество Lean+6Sigma в России

Как бороться с падением производительности при пересмене

Вадим Сеничев, Преподаватель каф. АИДМиСВ МГОУ

07 марта 2017 в 13:00

бережливое производство 6sigma Топ-Менеджмент Консалт LSSRussia.ru переводные статьи Вадим Сеничев падение производительности

Перевод статьи "How to Combat a Distressing Drop in Productivity at Shift Change" автора Ларри Фаста выполнил В.Сеничев

Вопрос: Я не доволен падением производительности на производстве во время пересмены. Ожидая некоторое понижение, мне интересно, существуют ли какие-либо тактики, которые могут помочь в этой ситуации. Какие есть предложения?

Ответ: Пока не ясно, мог бы написать этот вопрос о снижении производительности при пересмене бригадир, менеджер или кто-либо еще, но у меня есть кое-какие мысли. Прежде всего, я призываю читателя изменить ожидания, то есть "Ожидая некоторое понижение…". Это первая проблема, которую необходимо решить. Почему мы должны иметь более низкие ожидания относительно эффективности работы при пересмене? Тем более, что лидеры, как правило, получают то, что ожидают?

К сожалению, это общая парадигма, которая, как правило, парализует организацию. Старый принцип мышления «так было всегда» укреплял этот процесс на протяжении многих лет. Распознать и вырваться из этого принципа будет первым шагом на пути к повышению производительности при пересмене. Потеря производительности при пересмене – это ненормально. Нужно просто разработать более эффективные процессы, чтобы это исправить.

В краткосрочной перспективе, достаньте «пожарный шланг». Нужно провести встречи с каждой сменой, понять размер проблемы с точки зрения потери производительности при пересмене и определить, как это негативно влияет на бизнес. Попросите их помочь как можно скорее минимизировать потери. Простое повышение информированности и введение более бдительного постоянного присутствия путем наблюдения поможет остановить «потоп».

Вы можете также предложить вопросы по повышению осведомленности. Например, предложить своим людям, что не нужно ждать до конца смены, чтобы сделать уборку. Предложите им отложить работу, подмести, пока это позволяет время, во время рабочего дня, чтобы меньше уборки нужно было сделать при пересмене. Вы можете не получить мгновенный результат, но вы получите некоторую степень улучшения. Самое главное, что вы посеете семя, которое будет развиваться дальше.

Во время ваших встреч с каждой сменой, сообщите, что в течение следующих нескольких дней вы соберете команду, которая будет включать в себя операторов станков, которые помогут решить, как можно изменить процессы при пересмене, для обеспечения того, чтобы критически важное оборудование не останавливалось, и объясните, почему это важно. Тогда руководство должно выполнить это решение быстро. Теперь настало время лидеров приступить к работе.

Во-первых, запустить пилотный проект в потоке создания ценностей с приоритетом № 1 по увеличению пропускной способности. Если вы еще не сделали этого, необходимо сделать карту потока создания ценности (VSM) процессов. Это следующий шаг, необходимый чтобы понять, какой линейный баланс, по каждому станку, а также для определения узких мест. (По определению, операция, являющаяся узким местом, всегда должна работать, за исключением минимального времени, необходимого для профилактики и переналадки). Повышение производительности здесь будет мгновенно создавать новые мощности при минимальных затратах.

Для других операций, участвующих в процессе, вы также узнаете, какой OEE (общая эффективность оборудования) необходим для рабочих центров, не являющихся узким местом, чтобы сохранить связанность потока. Например, давайте предположим, что нынешняя производительность лимитирующего оборудования равна OEE 85%. Может быть и уровне всего OEE 65% из-за дополнительного оборудования, которое обеспечивает непрерывную подачу материала. Другой станок может быть на уровне 78% или 46% или любом другом. Карта потока ценности будет отображать все это, так что вы можете планировать площадь запасов и план укомплектования персонала для обеспечения максимальных показателей производства.

На основании вашего анализа вы обнаружите, что производственные рабочие, занятые на рабочих местах, не являющихся узким местом, будет иметь несколько минут или часов во время их смены, чтобы помочь с сопутствующими операциями, и что очень возможно, будут работать больше, чем на их основной машине. Конечно, вы будете просить операторов думать и вести себя иначе, чем в традиционной модели, чтобы руководство могло понять, что происходит, почему и как это будет осуществляться, в том числе относительно вклада и понимания каждого сотрудника прежде, чем идти вперед. Связь, связь, связь. Обучение, обучение, обучение.

Кроме того, будьте готовы к решению всех проблем, вплоть до прямого взаимодействия со сменщиками, когда возникают ситуации, вроде "Я не думаю, что буду в состоянии сделать это. Вы усложняете нам жизнь." Мой ответ на это будет примерно таким: "Я понимаю вашу озабоченность, так как это ново для вас и для вашего руководства, но мы рассчитываем на ваше сотрудничество и помощь, мы обучим вас процессу картированию потока создания ценности, так что вы поймете идеи, которые за этим стоят, например, как мы определяем баланс линии для каждой операции, участвующей в создании этих продуктов. (Не забудьте объяснить, что означает "баланс линии"). Одним из результатов этого процесса является отслеживание количества времени, за которое можно будет делать другие производственные операции. Так как оно состоит из небольших прибавлений во времени по всей длине смены, мы просто не замечали или не понимали, какую информацию это несет. Так что мы учимся вместе. Наша конечная цель состоит в том, чтобы помочь потоку продукции пройти через поток создания ценности без перерывов и выйти с лучшим качеством, сервисом и стоимостью для наших клиентов. Поиск возможностей из VSM (Карты Потока Ценности) позволит нам сделать это".

Конечно, в дальнейшем еще будут тревоги и задержки, но вы уже заложили фундамент для того, что должно произойти дальше. Мне нравится думать об этом так:

Компания платит каждому за полный день работы минус время перерывов и обеда, как это записано в методичке работника.
Компания не просит людей работать больше, как это принято считать. То, что мы просим – работать чаще.
Мы просим наших людей работать более эффективно.
Мой опыт показывает, что когда эти вещи поняты и ошибки проработаны и решены в рамках пилотного потока создания ценности, вы обнаружите, что другие люди, которые следили за развитием событий из смежных областей завода, будут вставать в очередь, чтобы вы им помогли.

Вот что стоит сделать в первом пилотном проекте:

Остановить потерю производительности при пересмене.
Принять твердое решение по реорганизации процесса.
Воспитывать, обучать и общаться по-новому, в том числе с операторами, начиная с 1-го дня.
Начните изменение в культуре и введите новый образа мышления с более широким пониманием работы на всем заводе.
Разработайте программу обучения, чтобы обеспечить достаточный резерв операторов, выученных / сертифицированных для работы завода во всех сменах.
Разработайте командное руководство для повышения гибкости в потоках создания ценностей. Например, если нормальная команда состоит из шести человек, и кто-то заболевает в последнюю минуту, имея под рукой методичку и руководство VSM, можно будет сбалансировать линию, пока не появится запасной оператор или оператор из другой смены, тогда вы сможете восстановить нормальную работу команды из шести человек.
Воспользуйтесь возможностью, чтобы отметить успех первого проекта и наградить людей, которые участвовали в нем.
Пустите "слухи" внутри производства о новом, более качественном способе работы.· Начните «лесной пожар», о котором мы говорили в предыдущей статье, начиная работу над вторым по приоритету потоком создания ценностей сразу после того, как отпразднуете удачу пилотного проекта.