А всё могло бы быть совсем не так
Если только сам себе не враг
И не нужно никому чужих саней
Это был бы сон волшебный сон
Каждый был бы просто чемпион
Если мог бы выбирать себе коней
А. Макаревич
Как я и обещал вот тут поделиться мыслями по поводу отбора кандидатов. Немного расскажу, как мы подходим к нему как консультанты, кого получаем в итоге и попробую разобрать, почему так происходит.
Вообще речь идет не только о «поясах», а в целом о тех сотрудниках, из которых предприятие собирается растить внутренних консультантов по Бережливому производству и Шесть Сигма (LSS).
Обучение внешними консультантами всегда эффективнее, потому что «забить» на внутреннее обучение в связи с производственной необходимостью не так болезненно. А тут ответственность таки повыше, ведь вкладываются средства (немалые) в развитие сотрудников. И эти средства заказчик (руководитель высокого уровня) так или иначе собирается вернуть за счет более эффективной работы этих специалистов «с новым мышлением» - цель номер раз. И планирует в конечном итоге все обучение по LSS в компании замкнуть на этих людей, чтобы больше не платить консалтинговой компании. Причем не только обучение, но и построение системы постоянных улучшений (называют везде по-своему, но суть не меняется). И это его желание вполне резонно – цель номер два.
Вопрос: как скоро он хочет взвалить эти обязанности на обученных? кто тогда должен пойти учиться, чтобы обе цели были достигнуты в кратчайшие сроки (сразу оговорюсь, что в самостоятельное плавание обученные способны отправиться минимум через 2-3 года плотной работы с консультантами)
Итак, начало.
Как консультанты, мы рекомендуем в первую очередь привлекать средних специалистов из числа ИТР, и иногда полезно разбавить группу парой линейных работников и средних руководителей. Почему?
А потому что на время внедренческого проекта или проекта обучения этот самый актив выдергивается минимум на 50% из своей основной деятельности, которую никто не отменял, и найти подмену специалистам гораздо проще. Да, остальным придется вкалывать побольше, однако и этот сотрудник обычно задерживается, чтобы разгрести то, что больше никто не в состоянии (если квалификация достаточно уникальная). Более того, после проекта нагрузка никуда не уходит, они продолжают проектную деятельность (те же самые 50% времени) или вообще уходят в отдел LSS (названий тоже много).
И как консультанты, мы разбиваемся, чтобы это условие выполнялось, потому что примеров масса за годы. Но наши люди на чужих ошибках учиться то ли не любят, то ли не умеют – им свои грабли подавай, и желательно подводные.
Ошибка номер раз – группа состоит из большой доли руководителей достаточно высокого уровня. Аргумент – вот они как проникнутся, так у нас все прям само заработает и заразвивается. Ага. Явка по статистике у них 40-45%. Совещания, более «приоритетные» задачи и так далее. В итоге – знаний маловато, а заниматься работой по совершенствованию те самые 50% времени после проекта они не в состоянии.
Тут Вы можете возразить, ведь руководители действительно должны проникнуться! Да должны, только для этого им нужно отдельное обучение, более короткое и под другим углом – им не внедрять уметь надо, а уметь ставить задачи, тем кто будет внедрять, и понимать результат. За проект обычно проходит 2 сессии по 2 дня. Особенно интересно, что в заключительный день практически всех накрывает озарение – все-таки правы были консультанты. Это снова о подводных граблях:)
Ошибка два – подбираются сотрудники с несоответствующим мотивационным профилем. Требования к будущему активу достаточно высокие. И людей нужно подбирать таких, которым нравятся изменения, которые лояльны компании и готовы развиваться профессионально. У компании Топ-Менеджмент Консалт есть уникальная методика – Мотивационное исследование (МОИ). Ее задача - изучить не столько компетенции, сколько внутренние мотивы сотрудника. То есть определение, что им движет и каким образом стимулировать его желание внедрять изменения. Изучению подвергается группа сотрудников в 2-3 раза больше, чем нужно для проекта, для свободы выбора. С 95% точностью по итогам исследования мы можем определить, кого точно надо включать в группу проекта, кого со скрипом, а кого совсем убрать подальше, и иногда из компании (к сожалению, но вреда бизнесу от этой категории гораздо больше, когда ее представители выполняют работу).
Всех кандидаты сортируются в порядке снижения их полезности в проекте, и верхние представители этого списка должны войти в группу.
Однако, грабли. У каждого руководителя есть свое авторитетное мнение по этому поводу. Как уже писал, в предыдущей статье тех, кого надо дают редко, но только в первый раз. Вторая группа в среднем на порядок сильнее. Но все равно не идеальна. Год назад общался с руководителем по LSS по поводу отбора как раз во вторую группу. В нее были включены несколько кандидатов не рекомендованных по МОИ. Он доказывал мне, что все участники заинтересованы, он с каждым из них побеседовал и лично убедился в высокой заинтересованности (а то в условиях «оптимизации» численности кто-то бы сказал нет, не хочу, не буду). Только почему-то эти высоко заинтересованные опаздывали, отвлекались на звонки и попросту «смывались» раньше времени.
Часть отсекли до старта сертификационных проектов, а вот кого не захотели поменять отстали от своих товарищей на 3-6 месяцев. Только когда они закончат сертификацию, будут ли он работать на задачу номер два? Как правило, нет.
Они растворяются в повседневной работе, проектов не ведут и вообще теряются. А по определению, Зеленые пояса – гордость и надежда компании на светлое будущее, решатели проблем и ликвидаторы потерь. Когда такое наплевательское отношение видит правильный Зеленый пояс, который вкалывает, активно работает на развитие движения LSS, то его настрой падает. Ведь вроде как пояс – знак отличия, он есть и у первого не рекомендованного, и второго активного. И вроде как одинаковые, но первый – подделка, дешевая по качеству, и совсем не дешевая в производстве. И рядовые сотрудники вокруг уже смотрят на это как на цирк. Попробуй убеди кого, что этот бездельник, кое-как защитивший проект – опора предприятия (а слухи распространяются быстрее скорости звука). Заклюют. И на этом вся система тормозит, как автомобиль на ручнике. И куда таких поясов девать? От него руководство ждет подвигов.
Хуже, когда «подделки» начинают транслировать жуткий негатив и по сути ведут подрывную деятельность в отношении LSS движения. Иногда приходится устраивать сессии по управлению конфликтом, чтобы этот эффект сгладить. Так и хочется сказать: «А я предупреждал…». Как консультанту, который хочет принести пользу отечественной промышленности, обидно по-человечески.
После полугода наблюдений и достаточно непростой сессии по управлению конфликтом, руководитель, с которым я общался, свою оценку все-таки пересмотрел… Особенно когда его КПЭ, как лидера движения LSS всея завода, не дотягивали до целевых, за счет провала «тех самых». И особенно, когда рекомендованные ребята выдали «на гора» 150-200% результата, чтобы провал перекрыть…
С другой стороны, иногда и выбирать то не из кого. В зависимости от географии и культуры на предприятии профили очень сильно отличаются. И встречаются группы, где в принципе под необходимые требования (для решения двух целей заказчика) взять некого. А тех самых, кто мог бы никто не отпустит, на них итак многое держится. Тем не менее, работаем и добиваемся среднего выпуска 50-55%, но большой кровью.
Есть и обратная сторона отбора. Когда МОИ для руководителя становится настольной книгой по управлению конкретными сотрудниками. Более продуманные стараются специально побольше «своих» в первичный список подать, чтобы получить больше описаний. Правда потом отдавать лучших они не торопятся…тем не менее они индивидуально начинают подходить к процессу управления сотрудниками и добиваются максимально возможной эффективности. Начинают бережно выращивать кадровый резерв внутри подразделения. Что называется, для себя.
Особенно показательным для меня был процесс внутренней сертификации 3 месяца назад. Во время обратной связи (когда кандидат на пояс заканчивал свой доклад), один из директоров (я точно знаю, что он читал МОИ и уточнял детали и особенности своих подчиненных), кардинально менялся на глазах, в зависимости от того, кто перед ним выступал. Задевал нужные нотки, не ругал, подавал, как он выразился «месседж», так, что у кандидатов! ПОЯВЛЯЛОСЬ ЖЕЛАНИЕ идти и доделать все. Кстати, все его подчиненные без проблем с первого раза прошли и саму сертификацию.
Коллеги, а как к отбору актива подходят в Ваших компаниях? Очень интересно!
Вырастим Зеленый пояс, стабильно приносящий результат для бизнеса!
Сообщество Lean+6Sigma в России
Обучаем и внедряем с 1999 года!
Создадим систему вместе и вперед за результатом!
Онлайн обучение по внедрению Бережливого производства и Шесть Сигма с международной сертификацией. Все этапы обучения - Белый, Желтый, Зеленый и Черный пояса.